¿Se puede prosperar en este entorno económico? De la adaptación al crecimiento

Una confluencia de crisis y perturbaciones ha oscurecido los cielos europeos. La crisis energética ya es grave y podría empeorar. La guerra en Ucrania continúa, una tragedia humanitaria sin cesar. El costo de los elementos esenciales de la vida se ha disparado: los precios en algunos países se han multiplicado por ocho. Las señales comerciales se están debilitando. En julio y agosto, los índices de gerentes de compras indicaron una contracción por primera vez desde principios de 2021. China, un proveedor y cliente clave, está luchando con sus propios problemas económicos. Los efectos del cambio climático son pronunciados en todo el continente, con la sequía y el calor extremo que reducen la energía hidroeléctrica e incluso ponen en riesgo la producción industrial. La crisis energética amenaza con descarrilar la transición neta cero. La escasez de semiconductores, la escasez tecnológica y la escasez de mano de obra permanecen. Los últimos escenarios de McKinsey, realizados en asociación con Oxford Economics, sugieren que lo más probable es que el PIB europeo se contraiga en general en 2023

Un momento de liderazgo definitorio

Ninguna crisis es igual a la anterior; Tampoco se puede gestionar de la misma manera. Del mismo modo, ninguna industria se ve afectada de la misma manera en diferentes crisis (Gráfico 2). Con la excepción de la industria farmacéutica, ningún sector mostró rendimientos positivos durante la pandemia y el período más reciente de agitación geopolítica. Además, en la actual confluencia de crisis, la gran mayoría de las empresas han producido rendimientos negativos.

Los ejecutivos han reaccionado a cada interrupción por separado, pero con respuestas que lo consumen todo; Están combatiendo incendios. Pero antes de que puedan recuperarse de uno, la próxima crisis está en la puerta. Este enfoque no es sostenible en un contexto de perturbaciones continuas. Los líderes ahora están discutiendo la resiliencia como la condición esencial. ¿Cómo pueden las organizaciones llegar a una postura resiliente, alerta a lo que está en el horizonte y lista para resistir los choques y acelerar hacia la próxima realidad?

Algunos piensan en la resiliencia como la capacidad de recuperarse rápidamente, pero es más que eso. La resiliencia es la capacidad de hacer frente a la adversidad y las conmociones y de adaptarse y acelerar continuamente para el crecimiento. En consecuencia, las organizaciones verdaderamente resilientes se recuperan mejor que antes y prosperan en un entorno hostil. Juegan bien a la defensa, y también van a la ofensiva.

Este es de hecho un momento de liderazgo definitorio. El último momento remotamente comparable fue la crisis energética de principios de la década de 1970, un evento que ningún CEO de hoy experimentó como líder. Estas son algunas de las prácticas que hemos visto usar recientemente a los principales ejecutivos:

1. No sigas las viejas reglas. La creación de un grupo de trabajo de crisis, por ejemplo, el movimiento de referencia en los últimos años, es una pérdida de tiempo; Estará anticuado antes de que esté en funcionamiento. Los líderes necesitan encontrar una postura más flexible y, en consecuencia, duradera, involucrando a toda la organización mediante la incorporación de un ADN resistente a las crisis a lo largo del tiempo.
2. Prepárese para la recesión, pero al mismo tiempo, prepárese para salir de ella. Las recesiones pueden ser superficiales y breves; Las empresas pueden acelerar a través de la recesión. Esto es esencial: las organizaciones resilientes abren una ventaja temprana, por pequeña que sea, en comparación con sus pares. Esta ventaja puede ampliarse significativamente durante el siguiente período de recuperación y crecimiento. La ventaja temprana puede ayudar a las empresas a tener éxito a largo plazo.
3. Utilice escenarios en lugar de previsiones. El pronóstico no ha logrado capturar adecuadamente muchos eventos clave de las últimas décadas, incluida la desaceleración de la globalización, la pandemia de COVID-19, la interrupción de la cadena de suministro y el retorno de la inflación. Aprenda a planificar con escenarios y desencadenantes, revisándolos y ajustándolos regularmente.
4. Desarrollar una agenda de resiliencia que aborde problemas candentes a corto plazo (por ejemplo, flujos financieros, interrupciones de la cadena de suministro), así como desafíos a largo plazo (por ejemplo, cambios geopolíticos o la velocidad de las adaptaciones organizacionales). Asegúrese de que se mida la resiliencia, de modo que se pueda realizar un seguimiento del progreso y se pueda maximizar el rendimiento de las inversiones en resiliencia.
5. Concéntrese en el crecimiento resiliente revisando su posición competitiva y encontrando oportunidades estratégicas en el entorno actual (como adquisiciones o nuevas ideas de creación de negocios).

Movimientos ejemplares

Las empresas líderes ya están haciendo realidad la resiliencia, defendiendo su franquicia y al mismo tiempo acelerando el crecimiento a través del entorno disruptivo. Esto es lo que han hecho en el pasado reciente:

• Reestructuración del balance. Un proveedor automotriz quería lograr una calificación crediticia particular, un objetivo que requería un aumento en la cantidad de deuda que podía pagar bajo estrés. Al presentar la nueva estructura de capital a inversores, analistas de renta variable y agencias de calificación, la compañía pudo poner a disposición 3.000 millones de euros adicionales en activos invertibles para implementar una estrategia a cinco años.
• Reconfiguración de la cadena de suministro. Para lograr la resiliencia operativa, un fabricante global de productos electrónicos con una huella de producción global (más de diez plantas) y una gran base de suministro de varios niveles evaluó la vulnerabilidad relativa de 5.000 combinaciones únicas de proveedores y plantas. La compañía identificó alrededor de 100 proveedores de alto riesgo y luego descubrió que el 25 por ciento de su gasto se concentraba en este segmento. Al reconfigurar la red de proveedores, la compañía redujo el gasto de mayor riesgo en más del 40 por ciento.
• Descarbonización de los activos principales. Una compañía minera global con docenas de minas en todo el mundo buscó integrar ESG a lo largo de su cadena de valor en el negocio principal. La compañía definió objetivos y adoptó iniciativas estratégicas para crear un camino hacia las emisiones netas cero en toda la empresa. Se desarrollaron planes detallados de descarbonización para cada sitio, con pasos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 30 por ciento para 2030. Una vez implementado, el plan conducirá a grandes reducciones tanto en gastos operativos como de capital.
• Reducción de riesgo de análisis de fabricación. Un líder mundial de productos agrícolas quería implementar análisis avanzados dentro de su cadena de suministro y operaciones de fabricación. Consciente de los riesgos potenciales de datos y análisis que esto implicaba, la compañía hizo que reducir el riesgo y salvaguardar los datos y análisis críticos a través del gobierno de datos y la gestión de riesgos del modelo fuera una parte integral del esfuerzo. La medida generó confianza en toda la empresa en la resiliencia analítica y permitió a la compañía capturar todo el potencial del esfuerzo.
• Planificación de escenarios de próxima generación. Una empresa automotriz líder creó dos escenarios hipotéticos (una disrupción tecnológica y un colapso del mercado), luego evaluó el impacto potencial en el negocio y las palancas de resiliencia que mejor mitigarían ese impacto. El análisis sugirió que hasta el 60 por ciento de las pérdidas de ventas podrían mitigarse. Esto llevó a la decisión de diversificar geográficamente y reducir el riesgo de dependencia de sitios individuales, establecer algunos mecanismos de información anticipada y reducir la intensidad de los costos fijos en algunos lugares de producción.
• Anticipar el futuro. Una empresa de servicios públicos con costos anuales de $ 5 mil millones enfrentaba precios crecientes de los proveedores, en particular para materiales básicos. Para abordar las presiones de costos estratégicamente, la empresa de servicios públicos creó un “centro neurálgico de inflación”, utilizando análisis habilitados por la tecnología. El centro identificó las prioridades de gasto, anticipó y cuantificó los riesgos inflacionarios, creó paneles en vivo que muestran el impacto inflacionario y estableció un proceso proactivo y un conjunto de palancas para manejar las presiones inflacionarias. Esto ayudó a la compañía a comprender la magnitud de los riesgos inflacionarios en toda su base de costos utilizando un enfoque basado en análisis.
• Convertir una crisis en una oportunidad de crecimiento. Una compañía farmacéutica global abordó las recientes interrupciones en las cadenas de suministro de atención médica, los servicios y el acceso a los profesionales de la salud. La compañía diseñó un sistema de entrega a domicilio para ayudar a los pacientes con enfermedades raras a continuar recibiendo tratamiento en la seguridad de sus propios hogares. Además, crearon una asociación con una empresa de nueva creación para proporcionar a los pacientes programas de fisioterapia a través de canales virtuales. Estas innovaciones asignan y despliegan recursos de manera más efectiva; También inspiraron a la compañía a emprender una transformación organizacional ágil y esbelta en todo el grupo.

Por qué es importante la resiliencia: lo que todavía funciona y lo que no

Las empresas no pueden responder eficazmente a la crisis económica actual exactamente de la misma manera que lo hicieron en crisis anteriores. Pero se pueden extraer algunas lecciones básicas de la experiencia pasada. La investigación de McKinsey sobre la crisis financiera de 2007-08 muestra que las empresas resilientes no solo se desempeñan mejor que sus pares a través de una recesión y recuperación, sino que también aceleran hacia la nueva realidad, dejando a sus pares más atrás

Respuesta

Lo primero es lo primero. Con graves desafíos apremiantes, las empresas pueden tener que abordar las brechas inmediatas en sus perfiles de resiliencia. Pueden enfrentar desafíos financieros, como restricciones de liquidez, o pueden tener que resolver interrupciones en su cadena de suministro, como la falta de insumos clave para sus productos. Antes de saltar al modo de acción, las empresas pueden dar un paso atrás y considerar una evaluación inicial de la resiliencia para obtener las perspectivas necesarias sobre las seis dimensiones de la resiliencia institucional.

¿Qué tan preparada está la empresa para soportar repetidos choques e interrupciones? ¿Qué oportunidades de crecimiento a corto plazo están a su alcance y qué se necesita para capturarlas? ¿Qué cambios permitirán a la compañía hacer ese giro crucial para acelerar hacia nuevas realidades? En un dominio tras otro, y capacidad por capacidad, la evaluación descubrirá dónde se necesita invertir en resiliencia e identificará las acciones que cerrarán las brechas, defenderán el valor y avanzarán hacia un nuevo crecimiento.

Como se ilustra en la exposición, cada una de las seis dimensiones de resiliencia tendrá su propio conjunto específico de palancas que permiten a una empresa jugar a la ofensiva o a la defensa. Por ejemplo, en la resiliencia digital, un marco sólido de riesgo digital, analítico y cibernético puede, en defensa, ayudar a proteger a la empresa contra fallas digitales o ataques cibernéticos, mientras que a la ofensiva puede pagar dividendos en la transformación digital a escala al garantizar una aplicación comercial robusta y escalable de datos y análisis.

Es esencial que las empresas comprendan las palancas disponibles para ellas a través de las dimensiones, las capacidades ofensivas o defensivas y el horizonte temporal para crear impacto. La naturaleza específica de las palancas de resiliencia y su importancia relativa también es una función de la industria en la que opera una empresa.

Previsión: Ir más allá de las respuestas específicas

A medida que las empresas capean las tormentas de hoy, también deben anticipar y prepararse para eventos más grandes y posiblemente más extraños por venir. Para anticipar y responder a crisis y oportunidades, el análisis de escenarios ha demostrado ser la herramienta más efectiva, siempre que esté respaldado por los datos requeridos y análisis de vanguardia. En consecuencia, las descripciones de escenarios deben desarrollarse, someterse a pruebas de estrés en simulaciones basadas en análisis y conectarse a sistemas de alerta temprana basados en indicadores clave.

Las variables cruciales deben tenerse en cuenta en los escenarios, incluyendo, por ejemplo, la evolución de los precios de los semiconductores, los costos de energía y la disponibilidad de materias primas críticas. Las decisiones de gestión deben basarse en algo más que discusiones puramente cualitativas. Para comprender el impacto de las entradas de escenarios hipotéticos en los resultados financieros (como el EBITDA, por ejemplo), un enfoque basado en análisis puede producir una base de datos basada en datos razonablemente precisa de manera oportuna.

Ese es el enfoque adoptado por las instituciones financieras en respuesta a la estricta regulación (como los requisitos de pruebas de resistencia) desencadenada por la crisis financiera de principios de la década de 2000. Las empresas pueden tomar el enfoque como punto de partida, ampliando el alcance de los escenarios, pensando fuera de la caja en posibles entradas y aumentando la profundidad de los motores de análisis en una gran cantidad de industrias.

Es crucial integrar este enfoque (escenario basado en datos y análisis y pruebas de estrés) en el proceso de planificación estratégica en curso y el diálogo de gestión. Este proceso también debe revisarse periódicamente y los supuestos y escenarios deben ajustarse al entorno cambiante. Esto garantizará que se deriven regularmente de medidas adecuadas de mitigación y gestión. Un análisis único simplemente no será suficiente.

Adaptación: No solo sobrevivir sino prosperar

La previsión puede ayudar a una empresa a anticipar posibles resultados futuros a través de la simulación y los indicadores de alerta temprana. Sin embargo, solo se puede predecir y preparar mucho de antemano. Aquí es donde entra en juego la adaptación, la tercera actividad clave de la resiliencia. La organización resiliente es flexible, capaz no solo de reaccionar, sino también capaz de adaptarse a nuevas situaciones, especialmente a las imprevistas.

La adaptación al nuevo entorno requiere una profunda inversión en resiliencia. Las empresas adaptativas son capaces de capturar oportunidades de crecimiento en condiciones adversas. Para enfrentar los momentos más difíciles, los líderes deben poseer una mentalidad fuerte y resistente, actuando como modelos a seguir, comunicando un espíritu emprendedor y fomentando el pensamiento libre en una organización ágil. Los líderes envían los mensajes correctos, proporcionando claridad estratégica y actuando sobre la base de análisis de alerta temprana y previsión. Están creando resiliencia institucional en las siguientes cinco áreas:

• Velocidad de respuesta. La estructura organizativa y el modelo operativo se configuran de manera ágil y flexible, para facilitar la colaboración entre equipos, con un sesgo hacia la acción sobre la burocracia. Los procesos de toma de decisiones y escalamiento son rápidos, los roles son claros y las decisiones se ejecutan de manera efectiva una vez tomadas.
• Mentalidad de “propietarios”. Un fuerte sentido de propiedad impregna la organización. La curiosidad y la humildad prevalecen; El aprendizaje y la adaptación son continuos. En lugar de evitar los desafíos, las personas se esfuerzan por innovar y explorar nuevas oportunidades. La compañía empuja sus propios límites y cuestiona el status quo y las creencias de larga data. Las personas están empoderadas para pensar y desarrollarse en un espíritu empresarial, reciclando y mejorando sus habilidades a medida que cambia el entorno empresarial. Se fomenta el intercambio de conocimientos en toda la organización, a través de la colaboración multifuncional, la tutoría y la comunicación abierta. Se fomenta el empoderamiento y la descentralización, y solo las decisiones más estratégicas van al equipo de liderazgo superior.
• Planificación de la fuerza laboral y conjunto de habilidades del futuro. Para ejecutar nuevas estrategias adaptativas, la empresa tendrá que hacer una planificación de recursos. Encuentre a las mejores personas con las habilidades adecuadas y bríndeles los recursos que necesitan para hacer frente a las necesidades presentes y futuras. La fuerza de resiliencia reside en las personas de una organización. Escucha lo que tienen que decir y valora su experiencia. Permítales adaptarse a las nuevas realidades, de modo que el talento pueda ser reasignado estratégicamente a medida que cambien las necesidades. La retroalimentación positiva que esto crea atraerá a más talentos a la empresa.
• Redistribución de capital. Las organizaciones resilientes pueden tomar decisiones de inversión y reasignar capital rápidamente, en función de escenarios cambiantes. Estas decisiones pueden tomarse con una perspectiva prospectiva sobre los escenarios esperados; Las decisiones se comunican de manera efectiva en toda la organización.
• Respuesta a la crisis. Es necesario activar respuestas claras y eficaces en las crisis. Las empresas resilientes tienen un kit de herramientas de respuesta bien definido y entendido; Se establecen roles y responsabilidades. Una organización que se moviliza rápidamente garantiza una respuesta eficaz y oportuna. La rendición de cuentas del liderazgo está claramente definida y comunicada, lo que garantiza la plena alineación con la delegación de autoridad y los mecanismos de escalamiento en caso de interrupciones. Los líderes se aseguran de que los riesgos se evalúen en todas las etapas de la cadena de valor e inculquen resiliencia en todas las operaciones comerciales.

De la adaptación al crecimiento

La propia evaluación de resiliencia de una empresa ayudará a identificar áreas de fuerte resiliencia, que generalmente servirán como catalizador para una iniciativa de crecimiento. La resiliencia debe medirse, de modo que se pueda hacer un seguimiento del progreso para garantizar el rendimiento de las inversiones en resiliencia. Por ejemplo, las empresas pueden actuar desde una posición de fuerte resiliencia financiera con sólidos balances y posiciones de liquidez para crear espacio para movimientos de crecimiento inorgánico, particularmente cuando las valoraciones objetivo son bajas en su industria. O en sostenibilidad, pueden aprovechar una posición ESG superior a la de sus pares para duplicar las nuevas oportunidades de crecimiento. Esto podría implicar una transición más profunda a carteras de activos y productos más ecológicas, que los protejan contra el desgaste de los clientes a medida que los estándares continúan endureciéndose. El resultado para una empresa de este tipo será una diferenciación aún mayor y una mejor posición para ganar cuota de mercado y buscar primas de precios. En otra situación, una columna vertebral digital fuerte y resistente puede ayudar a elevar las ambiciones de las empresas de adoptar una agenda digital agresiva para elevar su modelo operativo y formas de trabajar a niveles nuevos y más competitivos.

La empresa resiliente, más allá de operar bajo escenarios de “negocios como de costumbre”, muestra su valía en crisis e interrupciones, utilizando la previsión para cambiar de marcha rápidamente, desviarse del peligro y luego acelerar hacia nuevas oportunidades a través de la adaptación. Los mecanismos habilitantes son su diseño ágil de la organización y la estructura de toma de decisiones, con roles y responsabilidades claramente definidos. Todos deben saber qué hacer cuando llegan las tormentas. Ya sea que este momento conduzca a un giro en el ciclo económico o a una continuación de las tendencias inflacionarias recientes, es un momento en que las empresas pueden hacer el tipo de giro a través de su resiliencia que fortalezca su trayectoria de crecimiento para los próximos años.