La clave: El fin de una era de dominio europeo

El artículo de Gideon Rachman en Financial Times, “The scramble for Europe is just beginning” (La lucha por Europa apenas comienza), plantea una tesis contundente que todo directivo europeo debe considerar: durante siglos, Europa impuso su voluntad al mundo; ahora, el mundo comienza a imponer su voluntad a Europa. Esta inversión de poder no es meramente geopolítica: tiene implicaciones directas y profundas para la estrategia empresarial, la gestión de riesgos y la competitividad de las empresas europeas en el panorama global.​

La fotografía que captura esta nueva realidad muestra a la presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen, sonriendo forzadamente junto a Donald Trump en julio de 2025, tras aceptar la UE un arancel base del 15% sobre sus exportaciones a Estados Unidos sin tomar medidas de represalia. Este momento simboliza una vulnerabilidad estratégica más amplia: la debilidad europea en seguridad socava su posición negociadora en comercio, creando un círculo vicioso de dependencias que limita la autonomía de acción.​

Para los directores generales y responsables de estrategia empresarial, este cambio estructural en el equilibrio de poder global requiere una reevaluación fundamental de los supuestos que han guiado la planificación corporativa durante décadas.

1. Diagnóstico: Europa en el nuevo orden mundial

1.1 Pérdida de influencia económica y geopolítica

La posición de Europa en la economía global se está erosionando de manera estructural. Mientras que en 2020 el comercio entre la UE y los países del Sudeste Asiático alcanzó los 215.000 millones de euros, la cifra correspondiente al comercio UE-China fue de 630.000 millones de euros. Sin embargo, esta integración económica no se ha traducido en influencia política proporcional. Por el contrario, Europa se encuentra cada vez más en posición de espectadora en las crisis estratégicas que definen nuestra era: Irak, Libia, Siria, Ucrania.​

La participación de Europa en la producción global está disminuyendo. El crecimiento económico se ha estancado en niveles preocupantes: se proyecta un crecimiento de apenas 0,9% en 2024 y 1,3% en 2025 para la economía de la UE, muy por debajo de Estados Unidos y considerablemente inferior al de economías asiáticas emergentes. Este bajo crecimiento no solo reduce el nivel de vida, sino que fundamentalmente disminuye la capacidad de Europa para influir en los asuntos globales.​

1.2 Divisiones internas y vulnerabilidades estratégicas

El poder de Europa se ve socavado por divisiones internas que actores externos explotan sistemáticamente. China y Rusia utilizan países como Hungría como puntos de entrada para influenciar y dividir la política europea. Incluso Estados Unidos, el aliado más cercano de Europa, ha apoyado a partidos de extrema derecha en varios países europeos precisamente para crear divisiones.​

La dependencia energética ilustra dramáticamente esta vulnerabilidad: antes de 2022, el control de Rusia sobre el 40% del suministro de gas europeo fue suficiente para limitar la respuesta de la UE a la agresión de Moscú en Ucrania. Las sanciones europeas tras la invasión de Georgia en 2008 y la anexión de Crimea en 2014 fueron tímidas y oportunistas.​

1.3 Competitividad industrial en declive

El Informe Draghi, publicado en septiembre de 2024, proporciona un diagnóstico devastador de la competitividad europea. Europa ha fallado en “traducir innovación en comercialización, y las empresas innovadoras que quieren escalar en Europa encuentran obstáculos en cada etapa”. La brecha de innovación vis-à-vis Estados Unidos y China es particularmente pronunciada en tecnologías avanzadas.​

Las empresas manufactureras europeas enfrentan desafíos estructurales: los precios energéticos permanecen elevados en comparación con los principales competidores, y la utilización de la capacidad industrial cayó por debajo del 80% en septiembre de 2024, regresando a niveles no vistos desde finales de 2020. La participación europea en tecnologías verdes críticas está siendo erosionada por la competencia china subsidiada: China domina la mayoría del mercado global de paneles solares.​

2. Implicaciones para la dirección empresarial

2.1 Riesgos geopolíticos como prioridad estratégica de primer orden

Los riesgos geopolíticos han saltado al centro de atención para las empresas europeas. En la encuesta de directores financieros de Deloitte de primavera 2025, la geopolítica está clasificada entre los tres principales riesgos para el 90% de los participantes. Sin embargo, solo el 30% de los CEOs tienen visibilidad completa sobre la exposición de su empresa al riesgo político a través de operaciones, mercados y proveedores.​

Esta brecha entre conciencia del riesgo y capacidad de gestión representa una vulnerabilidad crítica. Los conflictos en curso, las políticas proteccionistas y las tensiones comerciales globales se traducen directamente en potenciales disrupciones de flujos de ingresos, aumentos en costes operativos y restricciones a la flexibilidad estratégica.​

2.2 Dependencias críticas con China: exposición y vulnerabilidad

Las encuestas del Eurosistema revelan que una parte significativa de la economía europea está potencialmente expuesta a una interrupción repentina del suministro de insumos críticos chinos. En Alemania, más de un tercio de las empresas manufactureras dependen de insumos chinos que consideran “críticos” para su actividad. La exposición de empresas manufactureras españolas e italianas también es relativamente alta, alcanzando el 20% y 17% respectivamente.​

La dependencia de Europa de China para casi todos sus suministros de tierras raras y magnetos permanentes, así como las tecnologías de procesamiento asociadas—todos vitales para las industrias de tecnología verde, digital y defensa de Europa—otorga a Beijing una palanca significativa en las relaciones comerciales y geoestratégicas con la UE.​

Un análisis de la base de datos de dependencias comerciales de MERICS muestra con gran detalle cómo las dependencias comerciales de Estados Unidos y la UE respecto a China están aumentando, mientras que la dependencia de China en Estados Unidos y la UE está disminuyendo. Esta creciente asimetría es una llamada a la acción.​

2.3 Tensiones comerciales EE.UU.-China y efectos de desviación

Las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China tienen consecuencias directas para Europa a través de efectos de desviación comercial. Cuando Estados Unidos impuso aranceles sobre productos chinos en 2018, los exportadores chinos buscaron mercados alternativos, y el área del euro emergió como un destino clave debido a las similitudes estructurales entre las exportaciones chinas a Estados Unidos y las destinadas al área del euro.​

Los aranceles estadounidenses sobre productos chinos empeoran las oportunidades de venta de las empresas chinas, lo que las lleva a intentar vender más de sus productos en Europa. Esto aumenta la presión competitiva sobre las empresas europeas, especialmente en sectores estratégicos donde China tiene ventajas de costo debido a subsidios estatales masivos.​

Entre 2017 y 2024, el comercio China-UE aumentó en aproximadamente 140.000 millones de dólares, con déficits comerciales aumentando de 202.000 millones de dólares en 2017 a 333.000 millones de dólares en 2024. Las exportaciones europeas a China han estado disminuyendo en años recientes, mientras que las importaciones desde China han estado aumentando constantemente.​

2.4 Fragmentación del orden global y economía de bloques

El mundo ha entrado en una nueva fase de globalización caracterizada por crecientes convulsiones geopolíticas y una mayor localización de la producción en todos los principales mercados. Esta fragmentación está impulsada por la competencia sistémica con China y las sanciones contra Rusia debido a su ataque a Ucrania.​

La politización de la economía internacional ha convertido la interdependencia económica—antes vista como un conducto de cooperación—en objeto de “armamentización”. Las instituciones multilaterales, incapaces de acomodar las demandas emergentes de reforma, observan impotentes mientras las normas y reglas internacionales son menospreciadas, ignoradas o politizadas.​

Para las empresas, esto significa operar en un entorno donde la geoeconomía, la seguridad y la estabilidad de las cadenas de suministro gobiernan las relaciones comerciales más que la eficiencia. Europa está mal equipada para este mundo donde las políticas industriales a gran escala y la movilización de todos los medios disponibles en nombre del Estado se han convertido en la nueva norma.​

3. Estrategias de adaptación y resiliencia

3.1 Construcción de capacidad de previsión geopolítica propietaria

Los CEOs de las organizaciones de mayor desempeño establecen “centros nerviosos” dedicados y equipos multifuncionales de previsión. Establecer un centro nervioso permite al CEO y al equipo de liderazgo escanear continuamente el entorno geopolítico en busca de desarrollos generales que puedan afectar a la organización.​

Una gran empresa de bienes de consumo estableció un “consejo de respuesta geopolítica” que convoca a líderes legales, de cadena de suministro y comerciales con 48 horas de aviso para abordar cambios políticos repentinos. A través del consejo, los líderes pueden obtener rápidamente acuerdo sobre mensajes a clientes, cambios en proveedores y movimientos de cumplimiento.​

La clave es desarrollar una perspectiva clara de la empresa sobre la geopolítica, o la “visión de la casa”. Tradicionalmente, los CEOs han visto la geopolítica como un riesgo a gestionar, no necesariamente como un vector de oportunidad. Pero dado el avance constante de la globalización durante las últimas tres décadas, los CEOs ahora deben examinar la geopolítica a través de varias lentes: estrategia, planificación y previsión.​

3.2 Diversificación de cadenas de suministro: estrategias de “de-risking”

Una parte considerable de empresas ya ha implementado estrategias para reducir su riesgo de abastecimiento desde China: 40% en Alemania, 30% en Italia y 22% en España. Otro porcentaje considerable está considerando hacerlo para fines de 2024 (aproximadamente 20% en Alemania e Italia, y 27% en España).​

La sustitución de proveedores chinos con proveedores de la UE (“EU-shoring”) es la estrategia de des-riesgo más frecuente entre los tres países, mientras que una parte considerable de empresas en Alemania e Italia también están reemplazando insumos críticos procedentes de China con insumos de países no pertenecientes a la UE.​

Las empresas europeas están navegando estratégicamente el riesgo geopolítico elevado empleando “friendshoring” (41%), estableciendo cadenas de suministro paralelas (32%) y expandiéndose hacia mercados neutrales (26%). Estas tendencias están impulsadas por el deseo de reducir costos de transporte y disrupciones de cadena de suministro.​

Es notable que las empresas de la UE han mejorado la resiliencia de sus cadenas de suministro en lugar de replegarse en respuesta a shocks comerciales. Las empresas han respondido rápidamente a las disrupciones comerciales aumentando existencias e inventarios, invirtiendo en sistemas de seguimiento digital y diversificando sus cadenas de suministro.​

3.3 Gestión proactiva del riesgo regulatorio y comercial

Cada cambio geopolítico—ya sea un cambio en la regulación o la introducción de nuevos aranceles, controles de exportación y restricciones de inversión—debe abordarse de manera proactiva, no como “una penalización a evitar” sino como una oportunidad para obtener ventaja competitiva.​

Los CEOs deben hacer del cambio regulatorio impulsado por la geopolítica parte de la agenda estratégica. Deben discutirlo regularmente en reuniones de junta directiva y ejecutivas, integrarlo en los objetivos de desempeño y enmarcarlo como fuente de diferenciación competitiva en lugar de costo de hacer negocios.​

Varias multinacionales han construido “libros de jugadas regulatorios” multifuncionales que modelan escenarios arancelarios, pre-negocian exenciones y rastrean la exposición por línea de producto y geografía. Los CEOs deben defender tales libros de jugadas y asegurar que se actualicen regularmente y se vinculen directamente a las decisiones de asignación de capital.​

El 45% de los directores financieros europeos están adoptando análisis de escenarios y evaluaciones de impacto como su enfoque principal para mitigar posibles disrupciones. Poco más de un cuarto de los encuestados están integrando riesgos geopolíticos y de política comercial directamente en los procesos de planificación corporativa.​

3.4 Inversión en tecnología y digitalización para resiliencia

Las tecnologías que mejoran la eficacia y la resiliencia de la cadena de suministro son la principal fuente de optimismo para un tercio de los líderes empresariales europeos al evaluar el futuro del comercio global. Las empresas innovadoras, digitales y bien gestionadas, capaces de diversificar rápidamente sus insumos, existencias o activos digitales, están mejor equipadas para responder a las disrupciones comerciales.​

Estas empresas tienen más probabilidades de optimizar sus cadenas de suministro invirtiendo en seguimiento digital, diversificación y aumento de inventario. Su enfoque en la gestión eficiente del inventario asegura que puedan satisfacer la demanda incluso cuando enfrentan desafíos.​

Dado el aumento de las amenazas cibernéticas patrocinadas por estados, las empresas deben invertir en infraestructura de ciberseguridad integral, incluyendo detección avanzada de amenazas, cifrado de datos y capacitación de empleados. La tecnología blockchain está mejorando la transparencia de la cadena de suministro, reduciendo el riesgo de disrupciones vinculadas a tensiones geopolíticas o incumplimiento regulatorio.​

3.5 Aprovechamiento del mercado único europeo como amortiguador

El mercado único de la UE parece funcionar como un amortiguador contra shocks externos al fomentar la diversificación y la resiliencia. Las empresas de la UE que importan desde fuera de la UE, y en particular desde China, enfrentan desafíos más significativos en logística, acceso a materias primas e incluso aumentos arancelarios, mientras que las empresas que dependen de importaciones intra-UE están menos afectadas.​

Por ejemplo, el 44% de las empresas de la UE que importan desde China consideran las disrupciones de logística y transporte como un obstáculo importante, en comparación con el 22% de las empresas que solo importan desde dentro de la UE.​

La Comisión Europea ha propuesto medidas para reducir las barreras dentro del mercado único, que el FMI estima equivalentes a aranceles del 44% para bienes y 110% para servicios. Eliminar estas barreras es esencial para fomentar la inversión y la competencia saludable entre empresas de los Estados miembros.​

4. Recomendaciones estratégicas para directivos

4.1 Elevar la geopolítica a prioridad de junta directiva

La geopolítica debe discutirse regularmente en reuniones de junta directiva y ejecutivas, integrarse en los objetivos de desempeño y enmarcarse como fuente de diferenciación competitiva. Los directivos deben asegurar que toda la organización comprenda cómo los desarrollos geopolíticos afectan el modelo de negocio y la estrategia de la empresa.​

Es fundamental desarrollar sofisticados marcos de planificación de escenarios y protocolos de pruebas de estrés para prepararse para varios futuros geopolíticos. El equipo de escenarios de Shell, por ejemplo, utiliza modelos de transición energética y flujos comerciales para desarrollar una perspectiva sobre posibles cambios geopolíticos y económicos e incorpora esas percepciones en sus procesos de planificación.​

4.2 Realizar auditorías exhaustivas de exposición geopolítica

Las empresas deben comenzar con una auditoría interna integral que mapee meticulosamente todas las operaciones, cadenas de suministro y flujos de ingresos a través de zonas de riesgo geopolítico identificadas. Simultáneamente, identifiquen todas las dependencias regulatorias y requisitos de cumplimiento en varias jurisdicciones.​

Evalúen las relaciones actuales con partes interesadas, identifiquen potenciales conflictos de interés y señalen áreas de vulnerabilidad. Solo el 30% de los CEOs tienen visibilidad completa sobre la exposición de su empresa al riesgo político, lo que representa una brecha crítica que debe cerrarse.​

4.3 Construir capacidad interna de análisis geopolítico

En lugar de depender únicamente de asesoramiento externo, las empresas deben desarrollar capacidad interna de análisis geopolítico. Muchas organizaciones permanecen “en modo de espera y ver”, confiando en asesoramiento externo en lugar de desarrollar capacidad interna.​

Los autores del Instituto ESSEC de Geopolítica y Negocios recomiendan que las empresas actúen ahora para fortalecer su preparación, incluyendo la construcción de experiencia geopolítica interna, el nombramiento de ejecutivos con responsabilidad sobre riesgo y la adopción de planificación de escenarios prospectiva.​

Algunas organizaciones están considerando la creación de un puesto de “Director Geopolítico” dedicado para coordinar la evaluación de riesgos y la respuesta estratégica a través de funciones. Esta figura sería responsable de desarrollar la “visión de la casa” sobre riesgos geopolíticos y oportunidades.​

4.4 Adoptar un enfoque de gestión de riesgo consistente y centralizado

Muchas empresas fallan en gestionar el riesgo geopolítico efectivamente debido a la falta de coordinación y toma de decisiones reactiva. El riesgo geopolítico es una preocupación para muchos departamentos, como recursos humanos o finanzas, pero sin un enfoque coordinado, la respuesta puede ser desordenada e ineficaz.​

Un marco consistente debe establecer desencadenantes y umbrales para la acción (es decir, protocolo de escalamiento), previniendo que intervengan en áreas de bajo riesgo y significando que enfocan esfuerzos en regiones de alto riesgo. Esto se trata de tomar decisiones de gestión de riesgo geopolítico basadas en evidencia, en lugar de factores subjetivos.​

4.5 Integrar sostenibilidad con seguridad y resiliencia

La adopción de principios ESG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza) no solo se alinea con las tendencias regulatorias globales sino que también mejora la reputación de la marca. Las estrategias de expansión deben integrar consideraciones de sostenibilidad, particularmente en mercados con mecanismos fronterizos de carbono.​

La resiliencia, la independencia de materias primas y la sostenibilidad son objetivos que a menudo se refuerzan mutuamente. Invertir en reciclaje (una medida de sostenibilidad) también puede reducir la dependencia de importaciones de materiales críticos y crear un suministro más resiliente dentro de Europa. Elegir un proveedor con una cadena de suministro diversa con base en Europa no solo mitiga el riesgo geopolítico, sino que también puede tener una huella de carbono más pequeña debido a rutas de transporte más cortas.​

4.6 Participar activamente en el diálogo de política pública

Los CEOs tienen un “megáfono” considerable, con influencia a través de una gama de audiencias constituyentes clave. Deben tomar un papel activo en dar forma a la agenda externa, participando en diálogos de política donde se están tomando decisiones y alineando la estrategia corporativa con las realidades de un mundo más fragmentado.​

La cooperación cercana entre Europa y otros bloques regionales representa importancia estratégica para la industria europea. Es importante ser fuerte en el ámbito político y fomentar una postura europea común vis-à-vis potencias rivales.​

5. El camino hacia adelante: oportunidades en medio de la incertidumbre

5.1 Reposicionamiento estratégico hacia mercados en crecimiento

China y Estados Unidos combinados absorben menos del 30% de las exportaciones de la UE, lo que significa que más del 70% van a otros lugares, una proporción que probablemente aumentará. Esto sugiere oportunidades significativas para diversificar los mercados de exportación más allá de las dos superpotencias.​

Comprometerse con bloques comerciales como el CPTPP (Acuerdo Integral y Progresista de Asociación Transpacífico) y el AfCFTA (Área de Libre Comercio Continental Africana) ofrece a las empresas acceso preferencial al mercado y aranceles reducidos. El uso estratégico de estos acuerdos puede desbloquear oportunidades de crecimiento mientras se equilibra la exposición al riesgo.​

5.2 Aprovechamiento de la autonomía estratégica europea emergente

La UE está desarrollando un nuevo enfoque de autonomía estratégica que, aunque equilibra la autonomía con la apertura, está reconfigurando las políticas industriales con un énfasis más fuerte en la autosuficiencia y la seguridad. Para las empresas europeas, esto representa tanto un desafío como una oportunidad.​

El Informe Draghi propone inversiones masivas sin precedentes, particularmente en innovación digital, estimadas en 750-800.000 millones de euros anuales. Si se implementa, este impulso de inversión podría crear oportunidades significativas para empresas que operan en sectores estratégicos como tecnología limpia, digital y defensa.​

La estrategia de “preferencia europea” en contratación pública para sectores y tecnologías estratégicas está siendo propuesta para contrarrestar la competencia desleal de terceros países que se involucran en sobre-inversión sistemática y subsidios dirigidos. Las empresas europeas que se posicionen estratégicamente en estos sectores podrían beneficiarse de este apoyo político.​

5.3 Capitalización de la transición verde como ventaja competitiva

Aunque la descarbonización puede presentar una oportunidad para las industrias europeas, también plantea una amenaza para la tecnología limpia europea cuando el modelo económico patrocinado por el Estado de China hace imposible que los productores europeos compitan con empresas chinas fuertemente subsidiadas.​

Sin embargo, las empresas europeas que integren con éxito la descarbonización con la competitividad—no permitiendo que la búsqueda de una se haga a expensas de la otra—pueden desarrollar ventajas competitivas sostenibles. La clave es vincular la agenda de descarbonización con una de competitividad, como propone el Informe Draghi.​

La adopción de prácticas empresariales sostenibles y la inversión en tecnologías verdes pueden abrir nuevas oportunidades de mercado, especialmente a medida que los consumidores y reguladores globalmente demandan productos y servicios más sostenibles.​

De la vulnerabilidad a la resiliencia estratégica

Europa se encuentra en un punto de inflexión histórico. La era en la que el continente podía confiar en su peso económico para proyectar influencia geopolítica ha terminado. Para los directivos de empresas europeas, esto no es simplemente un desafío de política exterior: es una realidad operativa y estratégica que afecta cada aspecto del modelo de negocio, desde el abastecimiento hasta la expansión de mercado, desde la gestión de talento hasta la asignación de capital.​

La buena noticia es que las empresas europeas han demostrado notable resiliencia y capacidad de adaptación. Lejos de replegarse, muchas empresas están diversificando proactivamente, invirtiendo en capacidades digitales y construyendo cadenas de suministro más robustas. La innovación, la digitalización, la mejor gestión y una situación financiera sólida no solo fortalecen a las empresas sino que también las ayudan a reaccionar efectivamente a las disrupciones de la cadena de suministro.​

Sin embargo, la escala del desafío requiere una respuesta más ambiciosa. Los directivos deben elevar la geopolítica de una preocupación periférica a una prioridad estratégica central. Deben construir capacidades organizacionales para comprender tendencias geopolíticas, desarrollar foresight a través de planificación de escenarios robusta, y transformar el cambio regulatorio en ventaja competitiva.​

Como señala el Informe Draghi, Europa necesita “una política industrial mucho más coordinada, decisiones más rápidas e inversión masiva si quiere mantener el ritmo económicamente con sus rivales Estados Unidos y China”. Para las empresas individuales, esto se traduce en la necesidad de ser más ágiles, más resilientes y más estratégicamente conscientes que nunca.​

El cambio del paradigma geopolítico no es una crisis pasajera sino una transformación estructural del orden global. Las empresas que reconozcan esta realidad temprano, que inviertan en las capacidades necesarias para navegar un mundo más fragmentado, y que transformen la incertidumbre en ventaja estratégica, no solo sobrevivirán sino que prosperarán en esta nueva era.​

La pregunta no es si Europa enfrentará un entorno geopolítico más desafiante—eso es una certeza—sino si las empresas europeas tendrán la previsión, el coraje y la capacidad organizacional para convertir este desafío en oportunidad. Para los líderes empresariales visionarios, el momento de actuar es ahora.

 

Fuentes: Financial Times, Mario Draghi, McKinsey, Deloitte, KPMG, EY, Carnegie Endowment, Bruegel, MERICS

Foto: sara-kurfess-untSDM2Hihg-unsplash