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Las crisis son adrenalina para la innovación. Usted debe tomar decisiones rápidamente en condiciones extremadamente inciertas, y nunca tiene suficiente tiempo o información para sopesar completamente las decisiones difíciles que pueden afectar tanto el sustento de los empleados como la supervivencia del negocio. Sin embargo, estas mismas limitaciones pueden desatar oleadas de creatividad. La necesidad y la urgencia estimulan las ideas y disipan la inercia. Los principales innovadores aprovechan estas condiciones para remodelar mentalidades y comportamientos, abrazando la oportunidad de descubrir nuevas soluciones y hacer apuestas audaces que puedan reavivar el crecimiento.
Si bien la crisis covid-19 no ha afectado a todos los sectores o geografías por igual, las principales discontinuidades que ha introducido en los mercados, los comportamientos de los clientes y las formas de trabajar y vivir marcan un punto de inflexión en la historia. Nuestra investigación sugiere que las organizaciones que innovan a través de crisis centrándose en generar un nuevo crecimiento en lugar de simplemente capear la tormenta superan significativamente con el tiempo. Pero llevar a su organización a una salida covid-19 exitosa requiere hacer cambios fundamentales en las mentalidades, comenzando en la parte superior.
Ser un innovador audaz es una elección que debe estar respaldada por un compromiso. Para poner a la organización en una nueva trayectoria de crecimiento se requieren tres acciones:
- Reasignación hacia el futuro:realice apuestas, respaldadas por fondos y personas suficientes, en grupos de beneficios emergentes mientras reevalua las decisiones heredadas.
- Incorporación de flexibilidad:reorganizar las nuevas formas de trabajar inspiradas en la crisis.
- Procesos de piratería:concéntrate en los resultados en lugar de en las actividades para aumentar la velocidad.
Impulsar el cambio de esta magnitud tiene que ser deliberado. Para encabezar iniciativas relacionadas con la transformación e imponer una rendición de cuentas que garantice que los cambios se mantengan, las organizaciones deben crear “equipos de reimaginación” con el personal de los mejores talentos emergentes. En última instancia, sin embargo, es responsabilidad de los líderes empresariales establecer el rumbo, la velocidad y el tono del pivote lo que proporcionará un crecimiento impulsado por la innovación.
Los innovadores audaces ganan la larga carrera
Nuestro análisis muestra que los innovadores audaces surgen de las crisis sustancialmente por delante de sus pares y mantienen esta ventaja en los próximos años. Al comparar empresas designadas como innovadores en 2007 y 2008 contra el S&P 500, encontramos que este grupo selecto no sólo superó al mercado durante la crisis financiera, sino que continuó ampliando la brecha durante y después de la recuperación. Investigaciones recientes sobre “outperformers a través del ciclo” dieron conclusiones similares: las empresas que invierten en iniciativas de crecimiento a lo largo del ciclo económico emergen por delante del paquete, generando casi un 17 por ciento más de rendimientos totales a los accionistas (TRS) que salen de una recesión que las empresas que se acurrucan durante una crisis.
Es un patrón que se manifiesta a lo largo de la historia: una interrupción económica o social significativa crea una necesidad del mercado o un cambio de comportamiento que los innovadores utilizan como plataforma de lanzamiento para nuevos productos, servicios y modelos de negocio. En la década de 1940, los fabricantes de electrodomésticos y tecnologías de conveniencia respondieron a las necesidades de las mujeres que entraban en la fuerza laboral y pasaban menos tiempo en casa. La epidemia de SRAS que asoló Asia en 2002 y llevó a sus ciudadanos a refugiarse en el lugar inició la adopción generalizada del comercio electrónico en la región, convirtiendo a China en el epicentro de la innovación en las transacciones en línea y el comercio social. Una fuerza de trabajo que quedó subempleada por la crisis financiera permitió el crecimiento explosivo de la economía colaborativa. Ahora, el cambio climático y la crisis corporativa de conciencia no sólo están impulsando inversiones significativas en tecnologías solares, coches eléctricos y alimentos sostenibles, sino que también están cambiando el enfoque de muchas organizaciones hacia las prioridades ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG).
En la mayoría de los casos, pivotar en respuesta a una crisis importante ha obligado a las organizaciones a adoptar nuevas mentalidades y enfoques para sus operaciones.
Priorizar la velocidad sobre la precisión. Un cambio clave es priorizar la velocidad sobre la precisión. En 1918, la Copa Dixie se convirtió en una“innovación que salva vidas”cuando fue adoptada como una forma barata y sanitaria de dispensar agua en edificios públicos, ayudando así a detener la propagación de la gripe española. Del mismo modo, la crisis covid-19 catalizó una reinvención casi de la noche a la mañana de la industria restaurantera, ya que los menús digitales a los que se accede a través de códigos QR redefinieron los procesos de ordenación de mesas y restaurantes que instalan “cocinas oscuras” para permitir la preparación a gran escala de alimentos para la entrega.
Abrazar y gestionar el riesgo. Aprovechar las oportunidades también requiere adoptar y gestionar el riesgo. La experimentación a pequeña escala puede permitir a las organizaciones que invierten en nuevas y audaces empresas aprender lo que puede funcionar a escala. Un negocio de coche compartido, por ejemplo, ha experimentado con el cambio de su enfoque de viajes cortos (como competidor a paseo) a alquileres “sin contacto” a largo plazo, reconociendo el valor de una flota distribuida cerca de los clientes que desean evitar interacciones humanas y viajar a centros de alquiler durante una pandemia. A veces, los competidores y socios nocionales pueden convertirse en colaboradores al servicio de la reducción del riesgo en el desarrollo de avances. Siete compañías farmacéuticas, por ejemplo, han agrupado muestras de plasma para colaborar en ensayos clínicos y fabricar el primer producto farmacéutico sin marca.
Podar tareas y enfocar el enfoque. Además, las demandas de la competencia y la tensión extrema que las crisis imponen a los empleados hacen que sea vital podar tareas y agudizar el enfoque. Los líderes deben capacitar a su personal para preguntar: “¿Mis actividades diarias están beneficiando a los clientes y a nuestro negocio?” Si la respuesta es no, se debe alentar a los empleados a reorientar sus actividades hacia aquellas iniciativas que realmente importan. Los innovadores exitosos recurrirán a modelos organizativos más planos y delgados, conectados con la tecnología, como base para la “próxima normalidad”.
Una receta probada para la innovación sostenible
“¿Cómo aceleramos el giro hacia el crecimiento?” Esta es una de las preguntas más comunes que escuchamos hoy en día, particularmente de ejecutivos cuyas culturas organizacionales priorizan los rendimientos financieros a corto plazo y la ejecución sobre la innovación. La tendencia de los líderes es pedir “ideas más grandes y audaces”, pero eso es sólo una parte de la ecuación de innovación, y no la más importante. Los innovadores exitosos invierten en la construcción de sistemas de entrega sostenibles para la innovación. El cómo es mucho más importante que el qué asegurar que la innovación sea un motor de crecimiento de beneficios predecible y estable. Un grupo de innovación siloed que simplemente genera innumerables ideas no producirá tales resultados. Pivotar hacia un nuevo crecimiento impulsado por la innovación debe ser una elección explícita respaldada por recursos dedicados. Nuestra investigación y experiencia sugieren que la creación de una plataforma de lanzamiento de innovación a partir de esta crisis implica tres pasos fundamentales.
Los innovadores exitosos invierten en la construcción de sistemas de entrega sostenibles para la innovación.
Reasignarse hacia el futuro. En la mayoría de las organizaciones, la innovación no es un problema de ideas, sino un problema de asignación de recursos. Una crisis que remodela las condiciones del mercado, con un impacto potencialmente dramático en los modelos de negocio existentes, sólo acentúa esta desconexión. Es posible que sea necesario reasignar fondos y personas rápidamente para asegurar el futuro de la organización. Esta redirección de la inversión requiere reevaluaciones rápidas de la dinámica del mercado para identificar nuevas áreas de oportunidad y grupos de beneficios.
Los líderes deben revisar los oleoductos de productos y desafiar las suposiciones de que la crisis puede haber cambiado. Considere la posibilidad de hacer P&Ls inversas, por ejemplo, comience con el beneficio que un proyecto necesitaría generar y trabajar hacia atrás para determinar los ingresos necesarios para cumplir con ese obstáculo. Estas evaluaciones pueden crear la base para las decisiones de reasignación de recursos. Casi todas las organizaciones que encontramos tienen una larga cola de iniciativas no corales cuyos recursos pueden destinarse a oportunidades de crecimiento más urgentes y de mayor valor.
Flexibilidad de inserción. Cuando una organización se enfrenta a una crisis, por lo general se ve obligada a cambiar repentinamente a formas ágiles de trabajar. Las empresas que ya no están operando en modo crisis deben utilizar esta vez para hacer que estos modelos ágiles formen parte de su próxima normalidad en lugar de volver a la vieja normalidad.
Las organizaciones también deben sistematizar procesos operativos y de trabajo que potencien las líneas del frente para establecer conexiones con los clientes. Las inversiones en análisis digitales y avanzados que ayudan a descubrir y realizar un seguimiento de las nuevas perspectivas de los clientes y del mercado ayudarán a eliminar parte del riesgo inherente a cambiar las decisiones en la organización. Los líderes, por su parte, deben servir como modelos a seguir para los nuevos comportamientos y mentalidades que buscan de la fuerza laboral, incluyendo desafiar a las ortodoxias sobre “cómo se ha hecho siempre” para alentar el abrazo de “la forma en que lo hacemos ahora”.
Hackear procesos para aumentar la velocidad de desarrollo. Demasiado tiempo de la mayoría de las organizaciones se dedica al seguimiento y gestión de procesos en lugar de los resultados de esas actividades. A través de años de aversión al riesgo y monitoreo escrupuloso de procesos, las empresas pueden perder de vista el premio final: deleitar al cliente. Cambiar esa cultura comienza con el cambio del enfoque de la organización a las decisiones que importan. A menudo nos encontramos con organizaciones cuyos procesos de desarrollo de productos implican más de un centenar de decisiones discretas, a pesar de que tomar un producto desde la información hasta la comercialización normalmente no requiere más de cinco puntos de decisión críticos.
En innovación, perfecto es verdaderamente el enemigo del bien, por lo que dejar de ir las tendencias perfeccionistas es un cambio institucional importante. Otra tendencia dañina es el síndrome de “no inventado aquí”, que impide a muchas organizaciones colaborar con el ecosistema industrial en general en la creencia de que sus propios expertos saben mejor. Las organizaciones deben pasar de las puertas de las etapas a planes de desarrollo ágiles y basados en el aprendizaje que prueben primero los supuestos de mayor impacto y más inciertos. Aprovechar las plataformas de análisis que predicen modos de error o incorporan la información más reciente del cliente sobre sugerencias o acciones puede reducir aún más el tiempo de comercialización.
Cómo implementar un cambio duradero en la innovación
El cambio de magnitud que proponemos no puede basarse únicamente en palabras inspiradoras; requiere involucrar a toda la organización en la reinvención del enfoque de la innovación. Cada empleado debe entender la nueva Estrella del Norte de la organización, así como su propio papel en llegar a ese destino.
El cambio de magnitud que proponemos no puede basarse únicamente en palabras inspiradoras; requiere involucrar a toda la organización en la reinvención del enfoque de la innovación.
Las crisis crean oportunidades para mover talento prometedor a posiciones prominentes para ayudar a desarrollar las soluciones que sostendrán la organización en el futuro. Trabajando con los gerentes de talento, los líderes deben crear equipos de alto rendimiento donde se celebre la diversidad y la inclusión, dos componentes críticos de algunas de las culturas más innovadoras. Reunirlos en un equipo de reimaginación es un poderoso mecanismo para poner en marcha el talento, el enfoque y la rendición de cuentas adecuados para hacer que la innovación suceda.
La creación de un equipo de este tipo comienza con la combinación correcta de mentalidades; necesitas tanto “soñadores” como “hacedores”. Este grupo orientado a la acción desempeñará un papel crítico desde el diseño hasta la ejecución, y su éxito debe medirse y celebrarse sobre la base de objetivos claros y transparentes. Los miembros principales del equipo deben, ante todo, exhibir una mentalidad de “cómo podríamos”, combinada con un historial de problemas de hackeo audaz y sentirse cómodos con la rendición de cuentas por los resultados. Deben poseer una agudeza para resolver problemas, ser capaces de identificar y desafiar suposiciones, y generar rápidamente soluciones para pruebas e iteración. También deben ser estudiantes curiosos que codifican decisivamente el éxito y los fracasos y desarrollan rápidamente el próximo experimento o iteración.
Hay varios roles y habilidades críticas que deben representarse en el equipo de reimaginación, incluyendo:
- expertos en clientes, incluidos los pensadores “orientados al cliente” que entienden el impacto de cambiar la dinámica del mercado en las necesidades de los clientes
- Pensadores de “sombrero negro”, a menudo experimentados expertos en mercado, operaciones o comerciales que desafían fácilmente el status quo, anticipan desafíos alrededor de las esquinas y muestran una aptitud para encontrar rutas al mercado
- cambiar a los campeones que pueden incorporar formas ágiles de trabajar y encontrar mecanismos para escalar proyectos prometedores, así como identificar líderes de cambio adicionales en toda la organización
- habilitadores digitales, incluidos ingenieros y especialistas en acceso a datos y ciencia que pueden crear prototipos de soluciones rápidamente
Estos conjuntos de habilidades principales se pueden combinar con otra experiencia en la materia para crear equipos sprint que, en última instancia, ejecuten soluciones. Si algunas de estas capacidades no son una fortaleza central de su organización, considere adquisiciones o asociaciones (incluso con competidores) que pueden incorporar esas habilidades rápidamente. Por último, el equipo de reimaginación debe estar facultado para tomar decisiones y tener acceso directo a la alta dirección , con el líder del equipo potencialmente informando directamente al CEO y a los altos ejecutivos que caen regularmente en los amontonamientos de los equipos, para asegurar que la burocracia no se entrometa en el camino de la acción.
Sabemos que aquellos que priorizan la innovación y mantienen una perspectiva a través del ciclo surgen de crisis más fuertes, con una base para seguir superando. En consecuencia, la innovación que pivota los productos y servicios hacia las nuevas prioridades de los clientes y hace que la organización responda mejor a las nuevas oportunidades de mercado debe ser un ingrediente clave de cualquier estrategia de salida covid-19. Como dice un antiguo proverbio chino: “Cuando soplan los vientos del cambio, algunas personas construyen muros, otras construyen molinos de viento”. Más que en cualquier otro momento, las crisis representan puntos de decisión. ¿Qué construirás?
