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EULos testimonios de Ramón Amasorrain y Elías Pagaldai nos acercaron a los primeros pasos de ATEGI y al proceso de consolidación del proyecto. Txema Gisasola, por su parte, explicó el camino recorrido para convertir la intercooperación, inicialmente una aspiración, en un verdadero proyecto compartido.
La experiencia de Edorta Herce da continuidad a este relato. Su testimonio muestra cómo las relaciones, las capacidades y la confianza construidas durante años resultaron fundamentales para responder en momentos de gran incertidumbre. Cuando llegaron la pandemia, la crisis energética, la guerra de Ucrania y el colapso de las cadenas logísticas mundiales, la intercooperación dejó de ser un concepto abstracto: se convirtió en una herramienta real para proteger a las cooperativas.
Una relación que comenzó con los componentes electrónicos
Edorta conoció ATEGI en enero de 2008, cuando comenzó a trabajar como director de línea blanca en la División de Componentes de MONDRAGON.
En aquel momento participó en la creación de un grupo para la compra de componentes electrónicos entre las cooperativas Copreci, Eika, Fagor Electrónica y Orkli. Aquellos primeros pasos en los ámbitos de las compras y la intercooperación lo pusieron en contacto directo con ATEGI.
Txema Gisasola era entonces director general de ATEGI. Juntos pusieron en marcha E-COM, el Electronic Components Purchasing Group. El grupo continúa funcionando en la actualidad y, con el paso de los años, ha incorporado a otras cooperativas.
Aquella experiencia permitió a Edorta conocer ATEGI con mayor profundidad. Sin embargo, cuando más adelante se incorporó a la organización, descubrió que el alcance real de su actividad era mucho mayor de lo que había percibido desde fuera.
“Me sorprendió comprobar en cuántos proyectos, ámbitos y áreas estaba ATEGI ayudando a las cooperativas y a sus clientes”.
Conocía la organización, pero desde dentro comprendió que su actividad no se limitaba a las compras agrupadas. El conocimiento generado en distintas áreas, las relaciones con los mercados y la capacidad de responder a las necesidades de las cooperativas formaban parte de un proyecto mucho más amplio.
Cuando las crisis demostraron el valor del modelo
La etapa de Edorta al frente de ATEGI coincidió con unos años de extraordinaria incertidumbre. Tras la COVID-19 comenzó la guerra de Ucrania y los precios tanto del gas como de la electricidad se dispararon.
Numerosos contratos energéticos se rompieron de un día para otro. Más allá del perjuicio económico, en determinados momentos llegó a estar en riesgo el propio suministro eléctrico. Para las empresas industriales con un uso intensivo de energía, quedarse sin electricidad no supone únicamente un problema de costes: puede obligarlas a detener su actividad.
“Fueron momentos muy duros. Afortunadamente, conseguimos afrontar la situación y salir adelante”.
En el caso del gas, los buenos contratos negociados con anterioridad permitieron evitar algunos de los mayores sobrecostes. La estrategia de compra desarrollada a largo plazo y el conocimiento del mercado se convirtieron en una protección efectiva durante los momentos más difíciles de la crisis.
Al mismo tiempo, la pandemia paralizó la logística mundial. Cuando la actividad volvió a ponerse en marcha, el repunte de la demanda colapsó las cadenas de suministro. Los costes del transporte marítimo se multiplicaron por cuatro, por cinco y, en algunos casos, hasta por diez.
También en esa situación, el volumen agregado de las cooperativas y las relaciones estratégicas cultivadas durante años por ATEGI con las compañías navieras permitieron reducir el impacto.
Para Edorta, aquella experiencia hizo visible el verdadero significado de contar con una organización como ATEGI:
“En las situaciones difíciles comprobamos que disponer de una organización como ATEGI representa una enorme ventaja”.
La intercooperación descrita por Txema Gisasola se enfrentó así a una prueba decisiva. Las relaciones, los volúmenes y el conocimiento compartido construidos durante años demostraron su verdadero valor precisamente cuando las empresas más los necesitaban.
Una organización orientada al cliente
Más allá de las grandes crisis, Edorta destaca una característica esencial del trabajo cotidiano de ATEGI: su orientación al cliente.
La labor de su equipo no consiste únicamente en analizar mercados o conseguir condiciones de compra competitivas. También implica comprender las necesidades de las cooperativas y de sus clientes, permanecer a su lado y construir respuestas adecuadas para cada problema.
“El equipo de ATEGI está orientado al cliente y a las cooperativas. Tenemos claro que debemos prestarles servicio y ayudarlos”.
Este enfoque da continuidad al camino iniciado por los anteriores gerentes. Cada etapa de ATEGI se ha construido sobre la anterior: primero creando relaciones; después consolidando la actividad y los servicios; más tarde estructurando la intercooperación y, finalmente, dirigiendo esa capacidad colectiva hacia los retos estratégicos de las empresas.
La sostenibilidad, el siguiente reto compartido
Edorta identifica la sostenibilidad como uno de los principales desafíos actuales para la sociedad y las empresas. La energía se ha convertido, además, en un activo estratégico, directamente relacionado con los costes, la seguridad del suministro y el impacto ambiental.
También en este ámbito ATEGI ha demostrado su capacidad para transformar la intercooperación en proyectos concretos.
Durante la etapa de Txema Gisasola, y a través de ATEGI, MONDRAGON logró participar en el mayor parque fotovoltaico de Euskadi. Posteriormente, durante la etapa de Edorta, se dio un paso más: quince cooperativas se unieron para construir conjuntamente un parque fotovoltaico.
El proyecto combina tres objetivos: acceder a energía a un precio competitivo, garantizar al menos una parte del suministro y avanzar en sostenibilidad.
Pero incorpora también una cuarta dimensión: hacer posible mediante la colaboración algo que cada cooperativa difícilmente podría acometer por separado.
“Sin intercooperación, un proyecto así no habría sido posible. El trabajo de ATEGI tiene un impacto enorme, tanto en las empresas como en nuestra sociedad”.
La intercooperación alcanza así un nuevo grado de madurez. Ya no consiste únicamente en agrupar compras u optimizar costes. También significa compartir inversiones, conocimiento y compromisos para responder a los retos del futuro.
Del liderazgo ejecutivo a la mirada institucional
Cuando Edorta dejó la gerencia de ATEGI, asumió la presidencia de la División de Componentes de MONDRAGON. Sin embargo, no quiso romper por completo su vinculación con el proyecto.
En su opinión, una organización como ATEGI necesita estabilidad, pero también debe continuar identificando nuevas oportunidades de intercooperación. Por eso propuso seguir vinculado al proyecto desde una función diferente.
Amaia Ramos asumió el liderazgo ejecutivo y Edorta continuó contribuyendo desde la vertiente rectora. Son dos responsabilidades distintas: la gestión cotidiana exige tomar decisiones e impulsar el proyecto; la gobernanza requiere cuidar el rumbo, aportar estabilidad y preservar una visión a largo plazo.
Esta transición refleja otra característica de la historia de ATEGI: cada etapa recoge la experiencia de la anterior, pero también permite que el nuevo liderazgo construya su propio camino.
El testimonio de Edorta muestra que ATEGI no es únicamente una organización que ha crecido durante 25 años. Es una red que protege a las cooperativas cuando llegan las crisis; una herramienta que convierte desafíos como la sostenibilidad en proyectos compartidos; y un modelo de colaboración capaz de reunir las capacidades de cada empresa en una fuerza colectiva.
Por eso, cuando se le pide que resuma en una sola frase qué significa ATEGI, Edorta no duda:
“Si ATEGI no existiera, habría que crearlo”.
