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El mercado de las materias primas industriales está viviendo un momento de gran incertidumbre. La inestabilidad en los precios y su tendencia, así lo atestiguan; de hecho, desde principios de marzo, el precio promedio de las acciones de la industria de metales y minería ha caído un 10 por ciento y las empresas individuales han perdido entre un 30 y un 50 por ciento de su valor de mercado. Además, el cierre de instalaciones o el cese temporal de las operaciones podría conducir a una pérdida de producción de la industria de hasta el 20 por ciento. Una coyuntura, por tanto, que contribuye el incremento de la incertidumbre del sector y la volatilidad de los precios.
Los metales son materias primas básicas para muchas de las empresas cliente de ATEGI. Es por ello que ATEGI ha desarrollado una herramienta predictiva, Futures, que ayuda en la toma de decisiones. Permite identificar el momento en el que se encuentra el precio con respecto al histórico, así como conocer lo que se puede esperar que le ocurra en el futuro. Incluye, entre otros, los materiales más demandados por la industria. (Metales no férricos (aluminio, cobre, zinc, estaño), Aceros (HRC, CRC, chatarra), Polímeros (PP, PS, PA66), Energía (electricidad, petróleo) y Divisas (euro,dólar). Si deseas más información no dudes en contactar con nosotros.
En esta ocasión incluimos este artículo de Zak Gaibi, Marta Mussacaleca y Mike Parkins de Mckinsey, donde se abordan los pasos necesarios para lograr una rápida y sólida recuperación del sector. Entender los retos a los que se enfrenta el sector minero puede ser un input fundamental para objetivar nuestra estrategia de compra en estas materias primas clave para nuestras empresas.
Se dice que el coronavirus no tiene límites, como lo demuestra su impacto en la vida de las personas en todo el mundo. En respuesta, algunos gobiernos cerraron fronteras e impusieron cuarentenas a gran escala y medidas de distanciamiento físico, medidas críticas para minimizar la propagación del virus y evitar colapsos en los sistemas de salud. La seguridad y el bienestar de los trabajadores eran, con razón, la principal prioridad, pero ahora las empresas deben centrar su atención en los efectos económicos de la pandemia.
Las empresas han tomado medidas drásticas, desde pedirle al personal no operativo que trabaje desde su casa hasta reducir la producción, incluso detener temporalmente las operaciones, para apoyar la salud de sus empleados y comunidades. La productividad y las ganancias de muchas industrias, entre las cuales se encuentran los metales y la minería, han disminuido precipitadamente. Sin embargo, antes de que las cosas puedan volver a la normalidad, las compañías deben tomar decisiones estratégicas para desarrollar su capacidad de recuperación de los costes, prepararse para la recuperación y repensar sus modelos operativos.
Los directores de adquisiciones (CPO, por sus siglas en inglés) están especialmente preparados para manejar tales demandas. En este artículo, se abordan cuatro acciones que pueden tomar para ayudar a las compañías mineras a hacer la transición a la próxima normalidad.
Impacto de COVID-19 en los metales y la minería
Dependiendo de la fortaleza de la recuperación, el sector puede perder hasta $ 200 mil millones en ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) en 2020 en comparación con 2019. Por lo tanto, la competitividad de costos nunca ha sido tan necesaria.
Cuatro acciones para acelerar la minería
En estas circunstancias, los líderes de compras deben desempeñar un papel central para mitigar los riesgos de la cadena de suministro, proteger el efectivo, mejorar la productividad en las operaciones y tomar decisiones estratégicas que ayudarán a la compañía a recuperarse con una base de costos más resistente y competitiva. Los pasos que toman los CPO ahora también pueden consolidar sus posiciones como creadores críticos de valor y verdaderos socios estratégicos en la organización.
Las siguientes cuatro acciones pueden ayudar a los CPOs de minería a construir la capacidad de recuperación de costos de sus empresas, prepararse para la recuperación y repensar el modelo operativo en la próxima normalidad.
1. Montar un sistema de control para salvaguardar el sustento de la compañía
Al trabajar estrechamente con las operaciones, los CPO pueden segmentar rápidamente todo el gasto en lo que se puede detener, lo que no se puede detener, lo que se puede reducir y lo que se debe mantener. Con esto logrado, pueden establecer una metodología de torre de control para revisar todos los segmentos de gasto.
Los sistemas de control son más exitosos cuando la organización de compras se asocia no solo con operaciones, para desafiar efectivamente la demanda interna, sino también con las finanzas, para garantizar que el impacto de una reducción en el gasto se traslade a la posición de efectivo de la compañía. Es importante destacar que la disciplina inculcada durante la crisis para controlar rigurosamente el gasto debería tener importantes beneficios a largo plazo. De hecho, los CPO deben esperar que esta disciplina continúe y deben establecer objetivos e indicadores clave de rendimiento (KPI) para garantizar que así sea. Por ejemplo, cuando se desarrolló por primera vez la crisis de COVID-19, una compañía de materiales básicos estableció rápidamente un sistema de control para administrar el consumo como parte de una iniciativa conjunta liderada por adquisiciones y operaciones y respaldada por finanzas, que auditó el impacto. Después de dos semanas, esta compañía había reducido la demanda en un 15 por ciento mediante una combinación de cese, estancamiento o reducción de sus gastos.
La caída de las materias primas que siguió a la crisis de COVID-19 ofrece una fuente rápida de efectivo: la mayoría de los contratos a granel, de materias primas y logísticos tienen fórmulas de ajuste de precios vinculadas a las materias primas. Los CPO pueden realizar una revisión sistemática de sus contratos para garantizar que se capturen los beneficios de los ajustes de precios. Para algunas compañías mineras, este proceso puede ser manual, dado que la mayoría de los contratos no están centralizados ni digitalizados. Si este es el caso, el esfuerzo debe priorizarse según el valor del contrato. Los CPO pueden considerar implementar una solución de digitalización de contratos que les permita mapear, consultar y monetizar los términos del contrato en el futuro. Por ejemplo, en una caída del precio del petróleo anterior, una compañía minera capturó una reducción de costos del 5 por ciento al aplicar los ajustes a la baja de combustible en sus contratos de flete. Se hizo rápidamente y no requirió ninguna acción comercial. De hecho, preparó bien a la compañía para las negociaciones que siguieron al vencimiento de los contratos al restablecer el equilibrio de poder en la categoría.
2. Repensar la cadena de suministro.
Las crisis inevitablemente traen a la superficie vulnerabilidades en la cadena de suministro. Los CPO de minería deberían centrarse en dos conjuntos de acciones:
a.- Inmediatamente, identifique y mitigue las vulnerabilidades en medio de la complejidad de su red de proveedores, logística y productos. El enfoque debe estar en apoyar las operaciones y mantener la seguridad del suministro. Para esto, los CPO pueden necesitar acelerar la incorporación de nuevos proveedores mientras trabajan en un proceso de calificación seguro y eficiente.
b.- Una vez que se han mitigado los riesgos inmediatos, los CPO pueden desarrollar resiliencia en la cadena de suministro al liderar un análisis exhaustivo en todo el ciclo de vida de la cadena de suministro. Este esfuerzo también debe incluir una prueba de estrés financiero de la red de proveedores, atención a la visibilidad de los proveedores más sutiles y una revisión de la madurez organizacional.
Finalmente, un grupo de trabajo conjunto, que consiste en adquisiciones y operaciones, debe usar el resultado para mitigar o eliminar sistemáticamente estos riesgos relacionados con las adquisiciones y emerger más resiliente que antes. En otras palabras, las empresas deberían centrarse en lograr una eficiencia ajustada al riesgo en la cadena de suministro.
Por ejemplo, los CPO de una compañía global de materiales que experimentó interrupciones durante el COVID-19 en su ubicación de Asia movilizaron las regiones restantes y mapearon vulnerabilidades en la cadena de suministro. Con este enfoque integral, la empresa pudo mitigar el riesgo de interrupciones en Europa y América del Norte, y resolvió rápidamente los problemas de transporte y complejidad del producto. Desde entonces ha sido capaz de mantener una producción rentable y compromisos de entrega.
Ahora es también el momento de repensar los enfoques para las compras de productos a granel. La mayoría de los precios de los productos básicos han caído drásticamente desde que comenzó la crisis , creando una oportunidad para crear inventarios (si la posición de efectivo de la compañía lo permite) o negociar nuevos contratos para inventarios administrados por el proveedor. Muchas de estas operaciones mantienen el menor inventario posible. Sin embargo, hay una oportunidad para que las compañías construyan su inventario aprovechando los precios baratos de los productos básicos.
Un CPO también puede liderar revisiones de la estrategia de gestión de riesgos de la compañía, proporcionando confianza en los pronósticos de demanda a corto y largo plazo. El uso de análisis avanzados aumentará aún más el éxito de las estrategias de cobertura dirigidas a capturar el beneficio de las oportunidades actuales de productos básicos.
3. Cambiar la capacidad hacia el pensamiento creativo y la planificación.
Mientras trabajan desde casa, y posiblemente a niveles más bajos de productividad, algunos equipos pueden tener un exceso de capacidad. Los CPO pueden aprovechar esa capacidad al crear equipos interdisciplinarios (que consisten en adquisiciones, operaciones y mantenimiento) y adoptar una entrega ágil. Por ejemplo, los equipos de adquisiciones y operaciones generalmente tienen ideas sobre cómo reducir el desperdicio o el consumo excesivo, o tal vez cómo simplificar las especificaciones adecuadas para el propósito o encontrar proveedores alternativos con precios más bajos. Sin embargo, se debe aplicar un enfoque riguroso basado en datos antes de que tal pensamiento pueda dar lugar a la toma de decisiones, a fin de no poner en peligro el tiempo de actividad de los activos.
Los CPO pueden ayudar a identificar y generar eficiencias de costos. Invertir el exceso de capacidad de un equipo para encontrar oportunidades para reducir estructuralmente la base de costos de la compañía podría permitirle competir durante la recuperación, especialmente si los costos de los insumos continúan aumentando. Por ejemplo, una compañía minera norteamericana reunió a pequeños y ágiles equipos de líderes de compras y de la cadena de suministro que se encargaron de identificar oportunidades de ahorro. Los equipos identificaron un ahorro promedio del 7 por ciento en todas las categorías, al tiempo que mantienen los niveles de servicio y la calidad existentes.
Cuando los precios de los productos básicos colapsaron después de 2012, las compañías mineras demostraron la capacidad de reducir costos. Sin embargo, históricamente también permitieron que el rigor de costos se deslizara durante los períodos de aumento de los precios de los productos básicos. Esta tendencia se mantiene en el ciclo actual: a medida que los precios de los productos básicos han aumentado desde que tocaron fondo a principios de 2016, también lo han hecho los costos. El nuevo ciclo de minería ofrece a los CPO la oportunidad de diferenciarse: la excelencia en las adquisiciones puede preservar las mejoras de costos que se hicieron durante la recesión de 2012 a 2016 y generar una nueva ola de valor.
Otra buena manera de usar el tiempo disponible es invertir en la construcción de las capacidades de un equipo. Las funciones de adquisición tienden a subinvertir en programas de capacitación, lo que crea un techo para el desempeño de los empleados. Se puede crear una formación de módulos de alto impacto, sobre temas como la creación de asociaciones comerciales, modelación de costos, negociaciones avanzadas, negociaciones remotas y análisis de datos, para involucrar a expertos y motivar al equipo a través de la capacitación. Por ejemplo, una compañía de metales, cuyos empleados que no trabajaban desde su casa, identificó rápidamente las tres principales brechas de habilidades del equipo y organizó sesiones virtuales de capacitación dirigidas por expertos. A medida que la compañía se preparaba para su transformación, quedó claro que se esperaba que aquellos que habían sido entrenados desempeñaran papeles críticos para liderar el cambio. Por lo tanto, es importante asegurarse de que las habilidades y los conocimientos recién adquiridos se incorporen rápidamente a la estructura de la función en todos los niveles.
4. Reforzar el propósito de la compañía en su comunidad.
Los metales y la minería, al igual que otras industrias, generalmente llevan un inventario considerable de equipos de protección personal (EPP). Los CPO y otros líderes de adquisiciones pueden usar su conocimiento de los suministros de PPE existentes y las necesidades del lugar de trabajo para identificar un posible excedente que pueda donarse a las instalaciones de salud locales. Este esfuerzo puede ser particularmente relevante en comunidades más pequeñas, donde los mineros pueden tener un suministro relativamente grande de EPP en una región. Si el suministro excedente no está disponible, los CPO pueden usar su base de proveedores, volumen y apalancamiento para ayudar a negociar artículos críticos para los hospitales locales.
Los líderes de compras también pueden identificar materiales que pueden ayudar en la construcción de instalaciones de crisis en sus comunidades o, nuevamente, usar sus posiciones para negociar compras. Un gran ejemplo de esto es una empresa de metales en China, que donó el acero para construir un hospital permanente en una región afectada por COVID-19. Construido en un tiempo récord, el hospital permitió a la compañía de metales reforzar su propósito corporativo de servir a su comunidad.
Los CPO de metales y minería tienen una oportunidad real: ayudar a mitigar esta crisis ahora, mejorar la efectividad de la función de adquisición y posicionar a sus organizaciones para que sean más resistentes después de que la crisis haya pasado. Ahora es el momento para acciones audaces y la colaboración con otras funciones en la empresa. Y ahora es el momento de liderar con un propósito, elevar la moral de los empleados y allanar el camino para ganar en la recuperación.
