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La clave:
La competitividad no se demuestra en los discursos, sino en las decisiones de inversión. Una fábrica, un centro de I+D, una infraestructura energética o una planta de semiconductores se construyen allí donde productividad, costes, velocidad, tecnología y riesgo permiten que el proyecto tenga sentido. El nuevo mapa que dibuja McKinsey contiene una advertencia para Europa: no basta con querer producir más; hay que conseguir que vuelva a ser viable hacerlo.
Resumen ejecutivo
🟢 La inversión es causa y consecuencia de la competitividad. Revela dónde creen las empresas que pueden ganar hoy y determina qué territorios tendrán mañana capacidad productiva, conocimiento y autonomía.
🟡 China se ha distanciado en capacidad industrial. Cada año añade tres veces más activos productivos que Europa y Estados Unidos juntos, aunque el rendimiento de ese capital es aproximadamente un 40 % inferior.
🔴 Europa afronta una brecha anual de inversión de 800.000 millones de euros. En numerosos proyectos, sus costes son al menos un 50 % superiores a los de las localizaciones que atraen más capital.
🔵 La diferencia no está sólo en los salarios. Energía, materiales, construcción, permisos, productividad, ecosistemas de proveedores y velocidad de ejecución deciden dónde se instala cada nueva capacidad.
🟠 Recuperar terreno exige elegir. McKinsey estima que una mejora de la productividad del 30 %, costes más competitivos y una ejecución más rápida podrían cerrar entre el 30 % y el 80 % de la brecha. El resto dependerá de innovar, diferenciarse y especializarse.
La competitividad empieza cuando alguien firma la inversión
Durante años hemos intentado medir la competitividad mediante índices, rankings y largas listas de reformas. El Banco Mundial llegó a identificar 1.200 factores que podían influir en ella. McKinsey propone una prueba mucho más concreta: observar dónde acaba invirtiéndose el dinero.
La lógica es sencilla. Una empresa puede valorar el talento, las infraestructuras o la estabilidad institucional de un territorio. Pero sólo construye una planta, amplía un laboratorio o instala un centro de datos cuando la combinación completa permite esperar un retorno adecuado.
La inversión es, en ese sentido, un voto de confianza.
Y el capital ya ha votado.
Tres trayectorias que se separan
El informe identifica tres movimientos diferentes.
En Europa, la inversión productiva se ha estancado. Su tasa neta ha caído alrededor de un 40 % desde los años anteriores a la crisis financiera y la región necesita cubrir una brecha anual cercana a los 800.000 millones de euros. No se trata únicamente de crecer menos: invertir menos hoy significa disponer mañana de menos capacidad industrial, tecnológica y energética.
Estados Unidos presenta una situación distinta. Mantiene una extraordinaria fortaleza en software, propiedad intelectual, servicios avanzados e inteligencia artificial. La inversión en estructuras destinadas a centros de datos se ha incrementado un 200 % desde la aparición de ChatGPT. Pero este auge todavía no ha provocado una recuperación amplia de la inversión productiva y convive con importantes dependencias manufactureras.
China, mientras tanto, ha acelerado. Invierte unos 5,9 billones de dólares al año frente a los 5,1 billones de Estados Unidos y los 3,1 billones de la Unión Europea. En términos netos, añade cada año entre tres y cinco veces más capital productivo que Estados Unidos.
Pero su ventaja también encierra una paradoja. China utiliza un 70 % más de capital por unidad de producción que Europa o Estados Unidos y obtiene un rendimiento aproximadamente un 40 % inferior. Ha ganado escala, profundidad industrial y velocidad, pero también ha generado excesos de capacidad y desequilibrios.
No estamos, por tanto, ante un modelo perfecto frente a otro agotado. Estamos ante fortalezas y vulnerabilidades muy diferentes.
El proyecto debe cerrar
McKinsey analiza diez casos concretos: energía nuclear, energía solar, acero, polietileno, baterías, semiconductores, fabricación farmacéutica, centros de datos, I+D biofarmacéutica y desarrollo de plataformas para vehículos eléctricos.
La conclusión es incómoda: en Europa y Estados Unidos, los costes de numerosos proyectos son al menos un 50 % superiores a los de las localizaciones que están captando más inversión. En determinadas actividades de I+D, la diferencia se aproxima al 300 %.
Los salarios explican parte de la brecha, pero no toda.
También cuentan el coste de la energía y las materias primas; la duración de los permisos; la eficiencia con la que se construye una planta; la estandarización de los proyectos; la proximidad de los proveedores; la capacidad de automatizar; y el tiempo necesario para convertir una idea en un producto comercial.
Una fábrica de semiconductores puede costar casi el doble en Alemania o Estados Unidos que en China continental o Taiwán. Algunas centrales nucleares recientes de economías avanzadas han triplicado el coste de proyectos comparables de Corea del Sur.
La diferencia no está únicamente en con qué se construye. Está también en cómo se construye.
La velocidad se ha convertido en un factor de producción
En los sectores sometidos a una rápida innovación, llegar tarde no significa simplemente comenzar más tarde. Significa disponer de menos tiempo para recuperar la inversión antes de que la tecnología quede superada.
Una plataforma de vehículo eléctrico puede necesitar entre 36 y 48 meses de desarrollo en un fabricante tradicional de una economía avanzada. En China, algunos especialistas pueden completarla en 21 o 28 meses.
En biofarmacia, determinadas compañías chinas pueden lanzar medicamentos aproximadamente dos años antes que sus competidores europeos o estadounidenses. En los centros de datos para IA, un año de retraso puede tener un efecto económico equivalente a duplicar el coste de la electricidad, debido a los ingresos aplazados y al rápido cambio del mercado.
La burocracia es parte del problema, pero no es la explicación completa. También influyen las decisiones lentas, la ingeniería excesivamente personalizada, la fragmentación entre departamentos y la escasa transferencia de aprendizaje entre un proyecto y el siguiente.
La velocidad no consiste en rebajar estándares. Consiste en industrializar la ejecución.
Europa no puede competir en todo
Incluso aplicando hipótesis ambiciosas —un 30 % más de productividad, energía y materiales más competitivos, menores costes de construcción y una velocidad similar a la china—, no desaparecerían todas las diferencias.
Según McKinsey, esa combinación podría cerrar entre el 50 % y el 70 % de la brecha estadounidense y entre el 30 % y el 60 % de la europea en los proyectos estudiados.
Seguiría existiendo una distancia.
Por eso la respuesta no puede consistir en replicar cada eslabón de todas las cadenas de suministro. Europa tendrá que decidir en qué capacidades necesita liderazgo, en cuáles puede construir una posición diferenciada y en cuáles debe asegurar el acceso mediante proveedores diversos, alianzas y relaciones de largo plazo.
La autonomía estratégica no equivale a producirlo todo localmente. El sistema más resiliente no es necesariamente el más localizado, sino el que evita depender de un único punto de fallo.
Siete palancas para reconstruir el caso de inversión
El informe apunta hacia una estrategia combinada:
- Industrializar la construcción mediante diseños repetibles, modularidad y prefabricación.
- Elevar la productividad utilizando automatización, inteligencia artificial y mejores modelos operativos.
- Reducir el coste estructural de la energía y de los materiales.
- Acortar permisos, decisiones y tiempos de llegada al mercado.
- Recuperar capacidad de innovación y diferenciación.
- Especializarse en sectores críticos y actividades menos sensibles al coste.
- Utilizar la política industrial de manera selectiva para corregir desequilibrios reales.
Ninguna palanca será suficiente por separado. Subvencionar un proyecto estructuralmente poco competitivo sólo aplaza el problema. Agilizar permisos tampoco sirve si faltan energía, proveedores, talento o demanda. Automatizar una fábrica no resuelve una arquitectura industrial fragmentada.
La competitividad es un sistema.
Lo que cambia para las empresas
Para una empresa industrial, el informe obliga a ampliar la mirada. Ya no basta con comparar salarios o precios de compra.
Hay que evaluar ecosistemas completos: disponibilidad energética, profundidad de proveedores, capacidad logística, automatización, tiempo de construcción, velocidad regulatoria, acceso a talento y exposición geopolítica.
También cambia la conversación con los proveedores. En un entorno de grandes divergencias, la relación no puede limitarse a negociar precios. Los proveedores estratégicos pueden aportar capacidad de innovación, conocimiento del proceso, alternativas tecnológicas y rapidez de respuesta.
La pregunta decisiva ya no es únicamente dónde resulta más barato producir hoy, sino dónde podremos aprender, escalar y reaccionar mejor durante los próximos diez años.
La prueba definitiva
Europa conserva talento, conocimiento científico, empresas industriales avanzadas, instituciones sólidas y posiciones relevantes en maquinaria, farmacia, materiales, automatización y tecnologías climáticas.
Pero una capacidad potencial que no se convierte en inversión termina debilitándose.
La competitividad no se recuperará con una única gran reforma ni tratando de reproducir todo lo que otros territorios hacen mejor. Se reconstruirá proyecto a proyecto: eliminando fricciones, elevando la productividad, acelerando la ejecución y eligiendo con precisión dónde es imprescindible ganar.
Porque la competitividad no se declara.
Se financia, se construye y se ejecuta.
Fuente utilizada: McKinsey Global Institute, Catalyzing competitiveness: Where investment happens and why. El estudio analiza los flujos mundiales de inversión productiva y compara la economía detallada de diez tipos de proyectos industriales, energéticos y tecnológicos. Consultar el informe completo de McKinsey.
Foto: rob-lambert-9Q_pLLP_jmA-unsplash
