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ENLos testimonios de Ramón Amasorrain y Elías Pagaldai nos permitieron recorrer las primeras etapas de ATEGI y comprender cómo fue tomando forma un proyecto que nacía con una idea innovadora: sumar capacidades para comprar mejor.
Txema Gisasola retoma ahora ese recorrido en un momento en el que ATEGI ya contaba con una estructura asentada, diferentes áreas de actividad y un primer espacio de colaboración entre responsables de compras. Existían las bases; el siguiente reto era convertirlas en un verdadero proyecto compartido.
Su testimonio nos habla de crecimiento, resultados y nuevos servicios, pero, sobre todo, de una transformación más profunda: hacer que la intercooperación dejara de ser únicamente una aspiración para convertirse en una práctica concreta.
“Se habla muy fácilmente de intercooperación. Es una palabra que hemos utilizado mucho, pero llevarla a la práctica es muy complejo.”
Tres etapas de una misma evolución
Txema identifica tres grandes etapas en la trayectoria de ATEGI.
La primera, entre 2001 y 2008, fue la del lanzamiento. Como sucede con toda actividad nueva, aquellos años exigieron definir el proyecto y, especialmente, tejer las relaciones que debían sostenerlo: entre las empresas, los proveedores y las propias personas de ATEGI.
Fue una etapa de construcción paciente. Antes de ampliar la actividad era necesario generar confianza, demostrar la utilidad del modelo y compartir una idea suficientemente clara sobre lo que se quería alcanzar.
La segunda etapa, aproximadamente entre 2009 y 2016, estuvo marcada por la consolidación. Las áreas de energía, transporte, suministros y comunicaciones fueron asentándose; aumentaron los volúmenes gestionados y comenzó a demostrarse que el proyecto podía alcanzar resultados sostenibles.
Paralelamente, un foro formado por responsables de compras de distintas empresas y divisiones fue creando el germen de algo más ambicioso: la intercooperación en compras.
“Era un espacio bastante informal, pero contenía el germen para desarrollar lo que hoy conocemos como intercooperación en compras.”
La tercera etapa, entre 2016 y 2024, supuso un nuevo salto. Crecieron la actividad y el volumen de negocio, se consolidaron los resultados y ATEGI dispuso de mayores recursos para invertir en nuevas familias, reforzar los servicios ofrecidos a las empresas e impulsar proyectos compartidos.
El crecimiento económico adquiría así un sentido que iba más allá de las cifras: permitía ampliar las capacidades colectivas del proyecto.
El momento de cambiar de dirección
Txema sitúa entre finales de 2015 y el primer semestre de 2016 uno de los momentos decisivos. El equipo percibía que ATEGI necesitaba evolucionar, aunque todavía no estuviera completamente definido hacia dónde debía hacerlo.
La respuesta comenzó con una revisión de su misión, articulada alrededor de dos grandes líneas.
La primera consistía en desarrollar y potenciar los servicios ofrecidos a las empresas: profundizar en ámbitos ya consolidados —como energía, transporte, suministros y comunicaciones— y explorar nuevas posibilidades, desde la eficiencia energética hasta las materias primas.
La segunda era más transversal y, probablemente, más transformadora: desarrollar la intercooperación.
No bastaba con que distintas empresas participaran en una misma negociación o compartieran determinados servicios. Había que construir relaciones, identificar intereses comunes, financiar proyectos y crear mecanismos que permitieran convertir el conocimiento distribuido por las cooperativas en una capacidad conjunta.
“Todos coincidíamos en que el avance de la intercooperación en compras había sido un punto de inflexión para ATEGI y para su consolidación como un actor relevante dentro del ecosistema de MONDRAGON.”
Un proyecto compartido
Cuando se le pregunta qué representa ATEGI, la primera expresión que Txema utiliza es “un proyecto compartido”.
La respuesta resume una idea central de sus años en la organización. ATEGI no es únicamente una estructura que presta servicios ni una suma de acuerdos de compra. Su principal singularidad reside en articular la cooperación entre empresas diferentes, cada una con sus propias necesidades, experiencias y prioridades.
Construir ese espacio común no es automático. Requiere tiempo, confianza, recursos y la voluntad de aceptar que algunos resultados solo pueden alcanzarse conjuntamente.
Por eso, uno de los principales aprendizajes que Txema extrae de su experiencia es que la intercooperación constituye siempre un camino inacabado. Los avances logrados demuestran su valor, pero no eliminan la necesidad de seguir profundizando en ella.
“El camino ha dado sus frutos, pero esto no se ha acabado.”
Esta mirada enlaza con lo que ha ido mostrando el recorrido de los anteriores gerentes: ATEGI no ha avanzado mediante rupturas entre una etapa y la siguiente, sino construyendo cada nueva capacidad sobre el trabajo realizado anteriormente.
La ambición de convertirse en el referente
Txema proyecta finalmente una aspiración para el futuro: que ATEGI no sea simplemente uno de los referentes en cooperación empresarial, sino el referente y el modelo a seguir para la intercooperación en MONDRAGON.
Es una ambición exigente porque obliga a continuar transformando una idea ampliamente compartida en proyectos con resultados concretos. También exige que la cooperación evolucione al mismo ritmo que las necesidades de las empresas y que sea capaz de responder a desafíos cada vez más complejos.
Tras las etapas de nacimiento, consolidación y crecimiento relatadas por quienes dirigieron anteriormente el proyecto, el testimonio de Txema nos deja ante una pregunta que acompañará los siguientes capítulos de esta historia: ¿cómo convertir todo el conocimiento y la confianza acumulados en una capacidad colectiva aún mayor?
La respuesta seguirá construyéndose, como ATEGI durante estos 25 años, a través de un proyecto compartido.
