De la dependencia al tablero multipolar: cómo el acuerdo UE–India reescribe la estrategia de compras en la próxima década

1. Un acuerdo “madre de todos los deals” en un mundo multipolar

El acuerdo UE‑India llega tras casi dos décadas de negociaciones intermitentes y en un momento de profunda recomposición geopolítica, con la UE buscando reducir vulnerabilidades frente a la volatilidad de la política comercial estadounidense, la guerra en Ucrania y la dependencia industrial de China. En palabras del propio Narendra Modi y de Ursula von der Leyen, el pacto abarca alrededor del 25% del PIB mundial y un tercio del comercio internacional, y se presenta abiertamente como un instrumento de “autonomía estratégica abierta” para ambas partes.

Para Europa, India se convierte en un socio clave en la agenda de diversificación: tras el acuerdo con Mercosur y otros recientemente cerrados con Indonesia, México o Suiza, Bruselas acelera su diplomacia comercial para no quedar atrapada en un eje exclusivamente transatlántico o excesivamente condicionado por China. Desde la perspectiva india, el pacto consolida su estatus como actor central en el “Sur Global”, al mismo tiempo que se vincula de forma más densa al mercado europeo, su primer socio comercial, sin quedar alineada mecánicamente ni con Washington ni con Pekín.

El contexto político también es revelador: la presencia de los presidentes del Consejo Europeo y de la Comisión como invitados principales al Día de la República de India subraya una relación basada en la confianza mutua, la estabilidad y una visión compartida de orden internacional asentado en reglas, multilateralismo y valores democráticos. Este simbolismo, destacado por analistas de política exterior, apunta a que el acuerdo comercial no es un “one‑off”, sino el eje económico de una asociación estratégica más amplia que incluye seguridad, clima, energía y gobernanza digital.

Para las empresas europeas, y en particular para los responsables de compras y gerencia, este trasfondo político importa: cuanto más estratégica sea la relación, más probable será que el acuerdo se mantenga, se implemente con seriedad y se complemente con instrumentos de financiación, cooperación industrial y diplomacia económica de alto nivel. En otras palabras, el riesgo de que el pacto quede en papel mojado es menor que en acuerdos puramente tecnocráticos y de bajo perfil, aunque sigue existiendo el escollo de la ratificación interna en la UE.

2. Arquitectura económica del acuerdo: qué cambia en la práctica

2.1 Aranceles, cuotas y acceso a bienes

La pieza central es la reducción o eliminación de aranceles sobre el 96,6% de las exportaciones de bienes de la UE a India y el 99,5% de las exportaciones indias a la UE en un horizonte de varios años. En volumen, los intercambios de bienes superaban ya los 120‑136 mil millones de euros al año antes del acuerdo, con la UE exportando principalmente maquinaria, equipos de transporte y químicos, e importando de India maquinaria, químicos y combustibles.

Sectores donde el cambio es especialmente relevante:

• Maquinaria y bienes de equipo: reducción sustancial de aranceles que en algunos casos alcanzaban hasta el 44%, lo que abarata significativamente la oferta europea en el mercado indio.

• Automoción y movilidad: creación de una cuota de hasta 250.000 vehículos europeos con aranceles preferenciales, además de la reducción gradual de gravámenes para componentes y vehículos fuera de cuota, abriendo espacio a marcas europeas en el segmento medio‑alto.

• Químicos y farmacéuticos: rebajas de aranceles de hasta el 22% en determinados químicos y del 11% en medicamentos, con protección reforzada de propiedad intelectual, lo que mejora la competitividad y la seguridad jurídica.

• Agroalimentario y bienes de consumo: reducción arancelaria para productos como vino, chocolates, pasta y otros productos elaborados, de interés para marcas europeas de valor añadido.​

Para India, el beneficio arancelario se concentra en productos intensivos en mano de obra: textiles, confección, piedras preciosas, joyería, calzado y determinados productos manufacturados, que ahora entrarán en la UE con menos trabas y mayor claridad regulatoria. Esto puede alterar el mapa de proveedores en sectores como moda, componentes de calzado, packaging o ciertos bienes de consumo, donde los compradores europeos pueden encontrar ofertas más competitivas procedentes de India frente a otros orígenes asiáticos.

2.2 Servicios, digital y propiedad intelectual

Un rasgo distintivo del acuerdo es el capítulo de servicios, descrito por la Comisión como uno de los más ambiciosos jamás pactados por India. La UE concede acceso a 144 subsectores de servicios indios, mientras que India abre 102 subsectores para proveedores europeos, incluidos servicios financieros, marítimos, telecomunicaciones y servicios profesionales.

Para la empresa industrial europea, esto se traduce en:

• Mayor facilidad para contratar servicios de TI, BPO, ingeniería y consultoría en India, con reglas más claras sobre presencia local, licencias y requisitos de gobierno corporativo.

• Oportunidades para bancos, aseguradoras, navieras y operadores logísticos europeos de expandir su presencia en el mercado indio, integrándose mejor con cadenas de suministro y bases productivas locales.

• Marcos más definidos para cooperación en comercio digital, con normas que buscan equilibrar la protección de datos, la seguridad y la libertad económica, aunque con un margen importante de interpretación futura.

El refuerzo de la propiedad intelectual y la protección de marcas, patentes y diseños industriales pretende reducir la percepción de riesgo tradicional asociada a ciertos mercados emergentes. Esto es clave para sectores que quieran trasladar o compartir capacidades tecnológicas con socios indios sin temor a pérdidas de know‑how no controladas.

2.3 Pymes, aduanas y reglas de origen

El acuerdo incorpora compromisos sobre simplificación aduanera, creación de puntos de contacto específicos y una plataforma digital conjunta para ofrecer información actualizada sobre aranceles, requisitos de acceso y normas de origen. Para las pymes, que suelen carecer de recursos para navegar en sistemas aduaneros complejos, esta infraestructura institucional puede marcar la diferencia entre aprovechar o no las oportunidades.

Sin embargo, las reglas de origen seguirán siendo un campo minado si no se gestionan proactivamente: en un entorno de cadenas trianguladas (por ejemplo, diseños en Europa, componentes asiáticos, ensamblaje en India), el cumplimiento preciso de porcentajes de valor añadido local será determinante para acceder a los beneficios arancelarios. Para los departamentos de compras, esto exigirá una coordinación más estrecha con logística, fiscalidad y compliance, y un análisis detallado de cada cadena de suministro relevante.

3. Lectura geopolítica: autonomía estratégica y “China+1”

Las agencias y analistas coinciden en que el acuerdo UE‑India no puede entenderse al margen de la creciente rivalidad entre grandes potencias y las tensiones en las relaciones transatlánticas. Para Bruselas, acercarse a India forma parte de una estrategia de “friend‑shoring” y diversificación que busca reducir la exposición a shocks derivados tanto de la política comercial de Estados Unidos como de la dependencia de China en sectores críticos.

India, por su parte, se ve a sí misma como un pilar del nuevo orden multipolar, combinando una economía en rápido crecimiento, una población joven y capacidades tecnológicas avanzadas. Expertos en relaciones internacionales subrayan que la relación con la UE se construye sobre la base de valores compartidos —democracia, estado de derecho, apoyo al multilateralismo— y sobre la búsqueda de socios “predecibles” en un entorno volátil. Esta dimensión de confianza, enfatizada por analistas como Sheikh Khalid Jehangir, diferenciaría esta alianza de otras más puramente transaccionales.​

Desde el punto de vista de la política industrial europea, el acuerdo se suma al pacto con Mercosur como otra pieza de una red de alianzas que pretende garantizar el acceso a materias primas, mercados de exportación y bases manufacturas alternativas. América Latina y la India aparecen como “segundos pilares” para diversificar riesgos frente a Estados Unidos y China, y para dar contenido económico a la idea de “autonomía estratégica europea”.

Para un director de compras, esto implica que decisiones que antes se planteaban solo en términos de coste y calidad ahora deben incorporar la variable geopolítica:

• ¿Hasta qué punto la concentración de proveedores en China sigue siendo aceptable bajo estándares de riesgo actuales?

• ¿Qué combinaciones India‑Mercosur‑Sudeste Asiático pueden ofrecer resiliencia sin disparar los costes operativos?

• ¿Cómo puede aprovecharse la prioridad política que la UE otorga a India para acceder a financiación, instrumentos de apoyo a la internacionalización o a canales institucionales de resolución de conflictos comerciales?

Estas preguntas no tienen una única respuesta, pero el mensaje de fondo es claro: ignorar la dimensión geopolítica del acuerdo sería una oportunidad perdida y una fuente de riesgo mal gestionado.

4. Sectores con mayor incidencia: dónde mirar desde compras

4.1 Manufactura avanzada y capital goods

La combinación de reducción de aranceles, simplificación aduanera y acceso mejorado al mercado de servicios convierte a India en un destino aún más atractivo para exportadores europeos de maquinaria, equipos industriales y soluciones de automatización. Analistas sectoriales señalan que la demanda india de bienes de equipo seguirá creciendo a medida que el país impulsa su agenda de industrialización y “Make in India”.

Para las empresas europeas, esto abre dos tipos de oportunidades: vender más producto terminado desde Europa y desarrollar modelos híbridos en los que componentes críticos se fabrican en la UE y se integran y adaptan localmente en India, aprovechando costes laborales más bajos y proximidad al cliente final. Para compras, esto supone repensar la cadena de suministro hacia configuraciones “multi‑hub”, donde India no solo sea mercado, sino también base productiva y de aprovisionamiento.

4.2 Automoción, aeroespacial y movilidad

La reducción de aranceles y las cuotas preferenciales dan aire a los fabricantes europeos de vehículos y componentes que buscan expandirse en el mercado indio, particularmente en segmentos de gama media y alta, vehículos eléctricos y soluciones de movilidad inteligente. Inversores consultados por medios económicos destacan además el potencial en aeronáutica, naval y defensa, al calor de una cooperación más estrecha en materia de seguridad y tecnología.​

La consecuencia para la cadena de suministro es doble: por un lado, más incentivos para localizar en India parte de la producción o del suministro de componentes y, por otro, la necesidad de integrar proveedores indios en cadenas globales con estándares de calidad y trazabilidad europeos. Compras tendrá que equilibrar el ahorro potencial con la complejidad de integrar nuevos proveedores, gestionar riesgos de propiedad intelectual y asegurar cumplimiento normativo (incluidos requisitos de sostenibilidad).

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4.3 Textil, confección, calzado y bienes de consumo

En estos sectores, el acuerdo consolida a India como alternativa o complemento a China, Bangladesh o Vietnam. La reducción de aranceles a la entrada en la UE refuerza la competitividad de los fabricantes indios en el mercado europeo, lo que puede traducirse tanto en presión para productores europeos como en una oportunidad para marcas que busquen diversificar la base de proveedores.

Para responsables de compras en moda, retail o bienes de consumo, la pregunta no será si trabajar con proveedores indios, sino cómo integrarlos de manera coherente con las exigencias ESG europeas. El capítulo del acuerdo sobre derechos laborales, medio ambiente y clima introduce un marco de referencia que, si se toma en serio, puede ayudar a homogeneizar estándares y reducir el riesgo reputacional asociado a ciertos orígenes.

4.4 Farmacia, química y salud

El sector farmacéutico es especialmente sensible, dado el peso de India como gran productor de genéricos y APIs, y la fuerte presencia de empresas europeas en innovación y productos de alto valor añadido. El acuerdo, al rebajar aranceles y reforzar la protección de propiedad intelectual, podría facilitar colaboraciones industriales, licencias cruzadas y cadenas de suministro integradas.

Sin embargo, expertos en comercio sanitario advierten de que el equilibrio entre acceso a medicamentos asequibles y protección de la innovación seguirá siendo objeto de controversia política, tanto en la UE como en India. Para compras en el sector salud, el acuerdo abre un abanico más amplio de proveedores y partners, pero exige también una gestión muy fina de cumplimiento regulatorio y de riesgos de concentración.

4.5 TIC, digital y servicios basados en conocimiento

India es ya uno de los grandes hubs globales de servicios TIC, ingeniería y BPO, y el acuerdo consolida este papel para el mercado europeo. La mayor seguridad jurídica en materia de presencia local, licencias y flujos de datos, unida a la cooperación en gobernanza digital y ciberseguridad, reduce fricciones que hasta ahora condicionaban proyectos de externalización y co‑desarrollo tecnológico.

Para compras indirectas (servicios de TI, desarrollo de software, soporte técnico, centros de servicios compartidos), la consecuencia es directa: se amplía el espacio para estrategias de “global sourcing” en India, con la posibilidad de integrar a proveedores indios en contratos marco más grandes y sofisticados. La contrapartida será la necesidad de reforzar las capacidades internas para gestionar contratos transfronterizos complejos y asegurar la alineación con las normas europeas de protección de datos y ciberseguridad.

5. Riesgos y contrapesos: entre el entusiasmo y la cautela

Expertos consultados por medios financieros subrayan que, pese al entusiasmo, el acuerdo está lejos de ser un cheque en blanco. En primer lugar, la implementación dependerá de procesos internos en ambas partes: revisión jurídica, adaptación normativa, ratificación parlamentaria y desarrollo de estructuras de gobernanza conjunta. La experiencia de Mercosur demuestra que un acuerdo puede permanecer años en el limbo si la opinión pública y ciertos sectores industriales se movilizan en contra.

En segundo lugar, existe una tensión inherente entre la voluntad de liberalizar y la de preservar espacios de política industrial y protección social. La inclusión de capítulos robustos sobre trabajo, medio ambiente, clima y género responde tanto a la agenda de sostenibilidad de la UE como a la necesidad de legitimar la apertura comercial ante sus propias sociedades. Pero cualquier acusación de incumplimiento —por ejemplo, en materia de deforestación, condiciones laborales o emisiones— puede derivar en controversias, sanciones o incluso en una suspensión parcial de beneficios.

En tercer lugar, existe el riesgo de que se reproduzca un patrón ya conocido: la UE como proveedor de bienes de alto valor y servicios avanzados, e India como exportador masivo de manufacturas de bajo coste, lo que podría presionar a la baja salarios y márgenes en ciertos segmentos industriales europeos. Algunos analistas apuntan a que el éxito del acuerdo, en términos de cohesión social en Europa, dependerá de la capacidad de canalizar parte de los beneficios hacia políticas de reconversión, formación y apoyo a sectores más expuestos.

Para compras y dirección, esto se traduce en la necesidad de:

• Evaluar de forma sistemática el riesgo de sustitución de proveedores europeos por indios en cada familia de compra, considerando no solo precio, sino también valor estratégico y sensibilidad social.

• Incorporar cláusulas y procesos de verificación ESG más estrictos en la homologación de nuevos proveedores indios, anticipando exigencias regulatorias futuras.

• Mantener cierto “redundancy” geográfica: no reemplazar una dependencia excesiva de China por otra dependencia excesiva de India, sino construir portafolios diversificados que combinen Europa, India, Latinoamérica y otros hubs del Sudeste Asiático.

6. Implicaciones estratégicas para las empresas

Más allá de los titulares, el acuerdo obliga a un replanteamiento de la función de compras como palanca estratégica en la empresa. Desde la óptica de un gerente o CPO europeo, se pueden identificar al menos cinco líneas de acción:

1. Rediseñar el mapa de riesgos geopolíticos

   • Actualizar matrices de riesgo país incorporando la nueva senda UE‑India y la evolución de otros acuerdos (Mercosur, etc.).

   • Identificar familias de compra donde la apertura india ofrece una vía rápida de diversificación frente a China u otros orígenes inestables.

2. Lanzar hojas de ruta “India‑ready” por categoría

   • Para categorías con mayor potencial (textil, componentes, TIC, bienes de equipo), diseñar hojas de ruta específicas: scouting de proveedores, visitas, pilotos de homologación, acuerdos marco.

   • Contemplar modelos colaborativos: joint ventures, co‑desarrollo, acuerdos de exclusividad o clusters de proveedores en India asociados a la empresa.

3. Reforzar capacidades internas de gestión internacional

   • Invertir en competencias de negociación intercultural, gestión contractual internacional, compliance y gestión de riesgos ESG en contextos emergentes.

   • Establecer equipos mixtos compras‑legal‑sostenibilidad para abordar proyectos de sourcing en India desde una perspectiva integral.

4. Conectar la estrategia de compras con la agenda ESG y de reputación

   • Usar el marco del acuerdo (derechos laborales, medio ambiente, clima) como referencia mínima, pero elevar estándares allí donde la marca o las expectativas de clientes lo exijan.

   • Anticipar posibles campañas o controversias mediáticas ligadas a cadenas de suministro en India (condiciones laborales, impactos ambientales) y diseñar planes de respuesta y transparencia.

5. Aprovechar instrumentos públicos y alianzas institucionales

   • Explorar programas europeos de apoyo a la internacionalización y la colaboración tecnológica con India: misiones comerciales, financiación, plataformas sectoriales, etc.

   • Utilizar canales diplomáticos y de resolución de disputas previstos en el acuerdo cuando surjan conflictos relevantes con autoridades o contrapartes indias.

En este sentido, las empresas deberían considerar el acuerdo UE‑India no solo como un cambio en el “coste unitario” de ciertas importaciones o exportaciones, sino como una invitación a reposicionar la empresa dentro de una red más amplia de alianzas y mercados. Quienes se muevan pronto, con visión estratégica y gestión profesionalizada del riesgo, tendrán ventaja frente a competidores más lentos o reactivos.

Fuentes: Comisión Europea, Reuters, Sheikh Khalid Jehangir, News 18

Foto: naveed-ahmed-9Dt4WutvwDs-unsplash