¿Cómo combatir los efectos de la inflación en las empresas?

Sin embargo, más allá del factor energético, los riesgos de una inflación más prolongada de lo previsto comienzan a preocupar a los principales organismos financieros nacionales e internacionales. Se perfila así un entorno de elevada volatilidad que se ha visto acentuado, además, por el conflicto en Ucrania y su consiguiente impacto económico.

«El alza en la tasa de variación del IPC en España y Europa es todavía un fenómeno esencialmente energético, si bien es cierto este se va filtrando progresivamente al conjunto del tejido productivo. Las organizaciones, por su parte, se enfrentan al reto de revisar sus estrategias y planes de contingencia, además de acometer cambios y acciones de gran calado para adaptar el modo de gestionar los recursos al actual marco económico”, apunta Pablo Bernad, socio responsable de Mercados y de Consulting Corporates de KPMG en España.

¿Cómo combatir los 7 impactos de la inflación?

Ante este entorno, que no parece mejorará en el corto plazo, ¿qué pueden hacer las compañías para afrontar el impacto de la inflación? Los escenarios de elevada incertidumbre y volatilidad requieren de un análisis exhaustivo y una revisión de aspectos de diversa índole, ya sea en materia regulatoria, financiera u operativa, para asegurar su resiliencia y continuidad de negocio. A continuación, analizamos siete impactos clave sobre los que las empresas pueden poner el foco para paliar los efectos derivados de la inflación.

1. Trazar planes de acción y contingencia ante la disrupción de la cadena de suministro

La problemática global de las cadenas de suministro requiere impulsar acciones certeras que realmente permitan maximizar la eficiencia y monitorizar sus cadenas de suministro. La tecnología, en este sentido, se convierte en una herramienta dinamizadora que facilita esta labor y la realización de un análisis predictivo de los riesgos asociados.

Adicionalmente, maximizar el volumen de producción, minimizar los impactos y mejorar la calidad del producto, reduciendo así al mínimo la materia y tiempos requeridos, se erigen como las máximas sobre las que centrar la estrategia de la organización. A su vez, las compañías necesitan poner el foco en la optimización de los procesos generadores de caja, especialmente ante posibles fluctuaciones de la demanda o cambios imprevistos respecto a los proveedores, productos y servicios.

2. Analizar el impacto de posibles medidas en términos de competencia

En un contexto de inflación elevada como el actual, y con el consiguiente aumento de costes que afrontan las compañías, se abre la posibilidad de adoptar decisiones estratégicas con el objetivo de paliar estos efectos ya sea a nivel individual, o en colaboración con otras compañías o asociaciones. Este tipo de medidas, que pueden ser tentadoras, no pueden ser adoptadas sin un proceso previo de evaluación en materia de competencia.

En consecuencia, cualquier decisión ha de contar con una valoración inicial, una especie de autoevaluación que permita comparar el efecto y la ausencia de la adopción de la medida en el mercado de la competencia. Por ello, es crucial contar con un profundo conocimiento tanto del funcionamiento del mercado como de la normativa de defensa de la competencia.

3. Incorporar la gestión de precios a la propuesta de valor y modelo comercial 

Al margen de aspectos coyunturales con impacto en costes, la perspectiva general es que tras años de inflación contenida las compañías tendrán que convivir con variaciones de precios a lo largo de su cadena de valor en los próximos años. Con esta perspectiva, las compañías deben reflexionar sobre qué estrategia adoptarán para adaptar tanto su propuesta de valor como modelo comercial al nuevo entorno de precios dinámicos, evaluando cuánto y cómo se trasladan las tensiones sobre las partidas de costes al mercado.

Para ello, y más allá de la gestión táctica o cortoplacista necesaria para responder a aspectos puntuales, será clave definir la estrategia comercial y propuesta de valor para el mercado (balanceando subidas de precio con acciones sobre el alcance del servicio o políticas promocionales), actualizar dentro de la gestión comercial el marco sobre el que evaluar con mayor frecuencia la evolución de costes y las variaciones a repercutir en el mercado, y adaptar sobre la sistemática comercial estos modelos dinámicos de gestión de precios para asegurar su ejecución tanto en los canales online como por la fuerza de ventas.

4. Valorar la renovación, modificación o extinción de contratos

Tanto clientes como proveedores pueden ver comprometido el cumplimiento de sus contratos como consecuencia de las tensiones generadas por la inflación o la cadena de suministro, dificultando por ejemplo temporalmente la producción, transporte y distribución de bienes o servicios. Esta situación supone un impacto directo en el cumplimiento de las obligaciones contractuales de la compañía afectada, lo que puede llegar a provocar una situación de margen bruto negativo.

Para tratar de evitarlo, las compañías pueden incorporar estas cuestiones a su mapa de riesgos, así como a sus planes de contingencia, qpara poder identificar y anticipar qué relaciones contractuales o negociaciones en curso pueden verse afectadas por un escenario inflacionista como el actual. De este modo, se dispondrá de un análisis sobre posibles restricciones a la indexación de precios y posibles alternativas, o incluso de posibles impactos de la doctrina ‘rebus sic stantibus’, el principio jurídico que permite alegar la modificación o resolución de un contrato ante un hecho imprevisible. Asimismo, esto permitiría asegurar el cumplimiento con los deberes fiduciarios de los administradores (p.ej. de información y diligencia) y evitar eventuales acciones de responsabilidad.

Por otro lado, disponer de este análisis previo de los contratos permite, por un lado, contratar productos financieros con anterioridad que permitan cubrir riesgos derivados de la inflación y, por otro, desarrollar estrategias que permitan afrontar con garantías eventuales litigios por incumplimiento de obligaciones contractuales.

5. La negociación colectiva frente al incremento en los costes salariales

Por su parte, si el área laboral de las organizaciones comenzaba el año con una reforma que cambiaría el paradigma de las relaciones laborales de los últimos 20 años, ahora se enfrenta a otro gran reto. Y es que el alza de los precios no solo impacta en el poder adquisitivo de las personas como consumidores, sino también como trabajadores.

Por consiguiente, dependiendo del convenio de aplicación en cada compañía y de si este tiene ligados los incrementos salariales al IPC, la empresa deberá aplicarlos, con la posible pérdida de competitividad que eso conlleva. Sin embargo, en el marco de la negociación colectiva, sí que pueden establecerse fórmulas de actualización salarial – ligadas a resultados de la compañía, a porcentajes fijos u otros parámetros objetivos, etc. – para evitar, o al menos tratar de paliar, el impacto en mayores costes salariales derivados de esta tendencia alcista de la inflación.

6. Optimizar la financiación ante las tensiones de liquidez

La subida del precio de las commodities, las disrupciones en la cadena de suministro y el impacto de la inflación están repercutiendo en el estrechamiento de márgenes de multitud de compañías. Especialmente notable en el caso de aquellas organizaciones cuya actividad aún no ha recuperado los niveles previos a la pandemia. Por ende, garantizar la optimización de la financiación resulta esencial en un contexto en el que los bancos centrales comienzan a retirar sus estímulos fiscales y anuncian una próxima subida de los tipos de interés.

A tal efecto, las compañías deben evaluar si necesitan recurrir a financiación adicional o refinanciar sus instrumentos de deuda para cumplir con la estrategia de la organización. Adicionalmente, resulta esencial poner el foco en el análisis de las estrategias y fuentes de financiación de la compañía, además de evaluar su estrategia de coberturas ante la fluctuación de los tipos de interés y en el análisis de opciones en cuanto a la contratación de derivados.

7. Gestión de riesgos en materia de contratación pública

La inflación, junto con la tensión en las cadenas de suministro, puede afectar a los términos y obligaciones contraídos por contratistas y subcontratistas en sus contratos con el sector público, poniendo en riesgo su viabilidad. Además, las compañías pueden verse abocadas a valorar si acudir o no a una licitación en el actual entorno.

Ante esta situación, es importante abordar la situación desde dos puntos de vista. Por un lado, las compañías afectadas deben analizar el impacto del eventual incumplimiento de los contratos públicos, teniendo en cuenta las medidas que están adoptando los gobiernos -tanto a nivel nacional como autonómico-, que pueden incluso permitir la revisión de precios en determinados contratos, pese a no estar inicialmente prevista. Por otro lado, las administraciones pueden plantearse la modificación y adaptación de sus pliegos con el objetivo de preservar y garantizar el interés del sector privado en acudir a sus licitaciones.