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Las empresas hemos pasado la mayor parte de los últimos nueve meses luchando para adaptarnos a circunstancias extraordinarias y, aunque todavía no hemos ganado la batalla contra la Covid-19 a pesar de tener ya vacunas a la vista, hay al menos un poco de luz al final del túnel, y la esperanza de que no nos atropelle otro tren. El año 2021 será de transición. Salvo que se presente una catástrofe inesperada, tanto las personas como las empresas y la sociedad podrán empezar a mirar cómo moldear su futuro en lugar de solo tratar de sobrevivir al presente. La nueva normalidad va a ser distinta; no implicará un regreso a las circunstancias que prevalecían en 2019. De hecho, así como los términos “preguerra” y “posguerra” se usan comúnmente para describir el siglo XX, es probable que las futuras generaciones lleguen a hablar de la época anterior y la época posterior a la Covid-19.
El año 2021 será de transición. Salvo que se presente una catástrofe inesperada, tanto los individuos como las empresas y la sociedad podrán empezar a mirar cómo moldear su futuro en lugar de solo tratar de sobrevivir al presente.
En esta serie de 3 artículos identificamos algunas de las tendencias que darán forma a la nueva normalidad. Hablaremos de la manera en la que éstas afectarán la economía global y la sociedad, y de cómo se adaptarán las empresas a la realidad post-pandemia.
En la primera entrega profundizamos en cómo la crisis de la Covid- 19 y la recuperación están moldeando la economía global.
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En está segunda, nos centramos en entender cómo se están adaptando las empresas a los cambios provocados por el Covid- 19 y sus consecuencias.
Cómo se están adaptando las empresas a los cambios provocados por la crisis de la covid-19
Los cambios provocados por la pandemia en el comportamiento de compra transformarán para siempre las empresas de consumo
En nueve de los trece grandes países encuestados por McKinsey, al menos dos tercios de los consumidores afirman que han probado nuevas formas de comprar . Y en los trece, un 65 por ciento o más dicen que su intención es seguir haciéndolo. Esto implica que, las marcas que todavía no han encontrado la forma de llegar a los consumidores por nuevos medios, deben ponerse al día rápidamente o quedarán obsoletas para siempre. En los mercados en desarrollo —como Brasil e India, por ejemplo— esperamos que la pandemia acelere las compras digitales, a pesar de arrancar de una base muy baja. Los consumidores de Europa continental han comprado más online, pero no son tan entusiastas como los de Gran Bretaña y Estados Unidos respecto a la idea de continuar haciéndolo.
Concretamente en todo lo que tiene que ver con las ventas al por menor, el paso al modelo de compra online es un cambio real, que seguramente se vaya a mantener en buena parte. Según pronósticos del 2019, se preveía que, en Estados Unidos, la penetración del comercio electrónico llegaría al 24 por ciento en 2024; sin embargo, en julio del 2020 había alcanzado el 33 por ciento de las ventas totales al por menor . En otras palabras, la primera mitad del 2020 fue testigo de un aumento en el comercio electrónico equivalente al de los diez años anteriores . En América Latina, donde la infraestructura de pagos y entregas no es tan sólida, el uso del comercio electrónico se duplicó, pasando de un 5 a un 10 por ciento. En Europa, la adopción digital es casi total (95 por ciento), en comparación con el 81 por ciento al comienzo de la pandemia. En épocas normales, llegar a ese nivel habría tomado entre dos y tres años. Sorprendentemente, los mayores aumentos tuvieron lugar en países que antes habían sido relativamente precavidos en lo que tiene que ver con las compras online. Alemania, Rumanía y Suiza, por ejemplo, tenían las tres tasas más bajas de penetración de ventas online antes de la crisis de la Covid-19; desde entonces, el uso aumentó 28, 25 y 18 puntos porcentuales, respectivamente; más que en cualquier otro mercado.
Sin embargo, si ahondamos un poco más, encontramos algunos puntos a los que hay que prestarles atención, tales como la notoria falta de lealtad a la marca entre los compradores online. Pero el siguiente dato es tal vez aún más revelador, según una reciente encuesta de McKinsey, solo el 60 por ciento de las compañías que venden bienes de consumo declaran estar tan solo moderadamente preparadas para captar las oportunidades que presenta el crecimiento del comercio electrónico. Tal y como nos dijo un ejecutivo, “cuando se trata de venderles directamente a los clientes, en realidad no sabemos por dónde empezar”. Esa preocupación es, sin duda, válida. Las ventas directas al cliente requieren el desarrollo de nuevas habilidades, competencias y modelos de negocio, y de precio. Pero la tendencia es clara: muchos consumidores se están pasando a las compras online. Y para llegar a ellos, las empresas también tienen que pasarse a ese modelo.
Las cadenas de suministro se reequilibran y cambian
Imaginemos un método “justo a tiempo mejorado”, donde el “mejorado” implica “solo en caso de”; es decir, con un manejo del riesgo más sofisticado. La pandemia de la Covid-19 reveló vulnerabilidades en las complejas y complicadas cadenas de suministro de muchas empresas. Cuando un solo país, o incluso una sola fábrica, cierra operaciones, la falta de componentes esenciales acaba con la producción. Nunca más, han jurado los ejecutivos, y eso ha dado comienzo al gran reequilibrio. Se estima que, hasta un cuarto de las exportaciones globales de bienes, 4,5 billones de dólares USD, pueden cambiar al llegar el 2025.
Cuando las empresas empezaron a estudiar cómo funcionaban sus cadenas de suministro, se dieron cuenta de tres cosas. En primer lugar, las disrupciones no son inusuales. Cualquier compañía en particular puede esperar un parón en la producción que dure un mes o más, cada 3,7 años. Esos choques no son, entonces, tan impactantes: son contingencias predecibles cuando se hacen negocios y necesitamos aprender a gestionarlas como cualquier otra eventualidad.
En segundo lugar, la diferencia de costes entre los países desarrollados y muchos países en vías de desarrollo están desapareciendo. En el sector de la producción, las empresas que adoptan los principios de la llamada Industria 4.0 (es decir, la aplicación de análisis de datos, interacción hombre-máquina, robótica avanzada e impresión en 3-D) pueden compensar la mitad de la diferencia en el coste del trabajo entre China y Estados Unidos. La brecha se cierra todavía más cuando se tiene en cuenta el coste de la rigidez: la optimización end-to-end es más importante que la suma total de los costes de transacción individuales. Ésa es una de las razones por las cuales agencias tales como el Departamento de Defensa de los Estados Unidos están diversificando sus redes de proveedores de artículos esenciales, tales como la fabricación de artículos para el cuidado de la salud y los componentes microelectrónicos.
Y tercero, la mayoría de las empresas no tienen una idea muy precisa de lo que sucede en las partes más bajas de sus cadenas de suministro, donde los subcontratistas y los sub-subcontratistas pueden desempeñar una función pequeña pero esencial. Ése también es el lugar donde se originan la mayoría de las disrupciones, pero dos tercios de las empresas dicen que no pueden confirmar sus acuerdos de continuidad de operaciones con los proveedores que no son de primer nivel. Con el desarrollo de la IA y el análisis de datos, las empresas pueden saber más, auditar y conectarse con todos los eslabones de sus cadenas de valor.
Nada de esto significa que las multinacionales vayan a traer de nuevo a sus mercados nacionales toda o la mayoría de su producción. Hay buenas razones para aprovechar la pericia regional y estar ubicados en un lugar que permita atender mercados de consumo de rápido crecimiento. Pero los temas de seguridad y resiliencia significan que es probable que esas empresas piensen más en los casos de negocio al tomar esas decisiones.
El futuro del trabajo llega antes de lo esperado
Antes de la crisis de la Covid-19, la idea del trabajo a distancia ya flotaba en el aire, pero no estaba avanzando muy rápido. Sin embargo, la pandemia cambió esto y decenas de millones de personas empezaron a trabajar desde sus casas, prácticamente de la noche a la mañana, en una amplia gama de sectores. Por ejemplo, según Michael Fisher, presidente y CEO del Children’s Hospital Medical Center de Cincinnati, en todo el 2019 hubo 2.000 consultas de salud en remoto, mientras que en julio del 2020 hubo 5.000 por semana. Fisher cree que las consultas a distancia pueden representar el 30 por ciento de todas las consultas de salud en el futuro. En Japón, menos de 1.000 instituciones ofrecían atención remota en 2018; en julio del 2020, lo hacían más de 16.000.
El McKinsey Global Institute (MGI) estima que más del 20 por ciento de la fuerza laboral mundial (la mayoría en empleos muy calificados, en sectores como finanzas, seguros y tecnologías de la información) podría trabajar fuera de la oficina la mayor parte del tiempo y seguir siendo igual de efectiva. Pero no todo el que puede, quiere hacerlo; aun así, ese es un cambio que ocurre una sola vez en varias generaciones. Y está ocurriendo no sólo debido a la crisis de la Covid-19, sino también porque los avances en la automatización y la digitalización lo han hecho posible; el uso de esas tecnologías se ha acelerado durante la pandemia. El CEO de Microsoft Satya Nadella comentó en abril del 2020 que “en dos meses hemos visto una transformación digital que, de otra manera, habría tomado dos años”.
El McKinsey Global Institute (MGI) estima que más del 20 por ciento de la fuerza laboral mundial (la mayoría en empleos muy calificados, en sectores como finanzas, seguros y tecnologías de la información) podría trabajar fuera de la oficina la mayor parte del tiempo y seguir siendo igual de efectiva.
Hay dos desafíos importantes relacionados con la transición al trabajo remoto. Una es decidir la función de la oficina misma, que tradicionalmente era el centro para crear la cultura empresarial y el sentido de pertenencia. Las empresas tendrán que tomar decisiones con respecto a todo: desde las propiedades mismas (¿realmente necesitamos este edificio, esta oficina o este espacio?), pasando por el diseño del lugar de trabajo (¿cuánto espacio hay que dejar entre escritorios?) hasta la capacitación y el desarrollo profesional (¿existe algo así como mentoring a distancia?). El regreso a la oficina no debería ser solo un asunto de abrir la puerta. En lugar de eso, debe ser parte de una reconsideración sistemática de lo que la oficina le aporta exactamente a la organización.
El otro desafío tiene que ver con la adaptación de la fuerza laboral a los requisitos de la automatización, la digitalización y otras tecnologías. Éste no solo es el caso de sectores como el bancario y el de las telecomunicaciones; más bien es un desafío que incumbe a todo el mundo, incluso a sectores que no se asocian con el trabajo a distancia. Por ejemplo, los grandes vendedores minoristas están automatizando cada vez más el proceso de pago y entrega de los artículos. Si los cajeros de las tiendas quieren conservar sus empleos, van a tener que aprender nuevas habilidades. En 2018, el Foro Económico Mundial calculó que, para el año 2022, más de la mitad de los empleados iban a necesitar una recapacitación significativa o formación en habilidades más cualificadas.
La evidencia muestra que los beneficios de capacitar en nuevas competencias al personal que ya trabaja en la empresa (el llamado “reskilling” o reciclaje profesional”), en lugar de dejarlo ir y encontrar nuevas personas, por lo general cuesta menos y trae más beneficios que compensan los costes. Invertir en los empleados también puede fomentar la lealtad, la satisfacción de los clientes y una percepción positiva de la marca.
El desarrollo de la fuerza laboral ya era una prioridad, incluso antes de la pandemia. En una encuesta de McKinsey realizada en mayo del 2019, casi el 90 por ciento de los ejecutivos y directivos entrevistados dijeron que en sus empresas había importantes brechas de talento entre los empleados o esperaban tenerlas en los siguientes cinco años . Pero solo un tercio dijo que estaban preparados para abordar esa cuestión. Un reciclaje profesional exitoso empieza por saber qué habilidades se necesitan, tanto ahora como en el futuro cercano; ofrecer oportunidades de formación diseñadas especialmente para atender esas necesidades y evaluar lo que funciona y lo que no. Pero algo tal vez más importante es que se requiere el compromiso de los niveles más altos para inculcar una cultura de aprendizaje permanente.
La revolución biofarmacéutica se afianza
El anuncio de varias vacunas prometedoras contra la Covid-19 ha sido una ansiada inyección de buenas noticias. Desarrollar esas vacunas a la escala que necesitamos será un gran reto, pero eso no quita que sea un gran logro.
A diferencia de las vacunas anteriores, muchas de las cuales utilizan una forma inactivada o atenuada de un virus para crear resistencia a la actual Covid-19, las vacunas creadas por Moderna y la asociación entre BioNTech y Pfizer son del tipo ARNm (o ARN mensajero). Esta tecnología llevaba años en desarrollo, pero éstas son las primeras vacunas que han logrado la aprobación de los organismos de regulación. La “m” significa “mensajero” porque las moléculas dan instrucciones genéticas a las células para que creen una proteína que desencadena una respuesta inmune. El cuerpo descompone la molécula ARNm y su lípido portador en unas pocas horas. (La Organización Mundial de la Salud reporta el desarrollo de 60 vacunas probables contra la Covid-19 que ya están avanzando en las pruebas clínicas; pero muchas no utilizan el método ARNm).
De la misma forma en que las empresas han acelerado sus operaciones en respuesta a la crisis de la Covid-19, la pandemia podría ser la plataforma de lanzamiento de una aceleración masiva del ritmo de la innovación médica, en la que la biología hará uso de la tecnología de nuevas maneras. No solo fue posible descubrir la secuencia del genoma de la Covid-19 en unas pocas semanas y no meses, sino que la vacuna se desarrolló en menos de un año, un logro asombroso si tenemos en cuenta que el desarrollo normal de una vacuna muchas veces ha conllevado una década. La urgencia ha creado un ímpetu, pero lo más interesante es la forma en que se ha logrado reunir una inmensa variedad de capacidades, entre ellas, la bioingeniería, la secuenciación genética, la computación, el análisis de datos, la automatización, el aprendizaje automático y la IA.
Los reguladores también han reaccionado con rapidez y creatividad, estableciendo pautas claras y estimulando una colaboración respetuosa. Sin ceder en los requisitos de seguridad y eficacia, han mostrado la velocidad con que pueden reunir y evaluar la información. Si esas lecciones se aplican a otras enfermedades, podrían desempeñar un papel significativo en el establecimiento de las bases para un desarrollo más rápido de los tratamientos.
El desarrollo de las vacunas contra la Covid-19 solo es un ejemplo más del potencial de lo que el MGI llama la “revolución biológica”: biomoléculas, biosistemas, biomáquinas y biocomputadoras. En un informe publicado en mayo de 2020, MGI estimó que el “45 por ciento de la carga patológica mundial se podría abordar con capacidades que son científicamente concebibles hoy día” . Por ejemplo, las tecnologías de edición de genes podrían contener la malaria, una enfermedad que mata a más de 250.000 personas al año. Las terapias celulares podrían reparar o, incluso, reemplazar las células y los tejidos dañados. Las nuevas clases de vacunas se podrían aplicar a enfermedades no contagiosas, entre ellas al cáncer y a enfermedades cardiacas.
El potencial de la evolución biológica va mucho más allá de la salud; teóricamente, hasta un 60 por ciento de los aportes físicos a la economía mundial, según MGI, podrían ser producidos por medios biológicos. Entre otros ejemplos están la agricultura (modificación genética para crear cultivos resistentes al calor o las sequías, o para enfrentar condiciones tales como la deficiencia de la vitamina A), la energía (microbios genéticamente producidos para crear combustibles biológicos) y los materiales (seda de araña artificial y tejidos que se autorreparan). Estas y otras aplicaciones viables a través de la tecnología actual podrían crear miles de millones de dólares en impacto económico a lo largo de la próxima década.
La reestructuración de carteras se acelera
La crisis de la Covid-19 ha provocado reacciones distintas e incluso dramáticas, y algunas industrias han logrado despegar, pero otras han sufrido grandes pérdidas; este efecto ha supuesto una reorganización de normas históricas. Cuando la economía se instale en su nueva normalidad, es de esperar que se reduzcan esas diferencias entre sectores, y que haya industrias que regresen más o menos a posiciones previas. Lo que no resulta tan obvio es cómo cambiarán las dinámicas de cada sector. En recesiones anteriores, los fuertes se fortalecían con la crisis y los débiles solo se debilitaban más y cerraban o eran comprados. La diferencia definitiva era la resiliencia: la capacidad no solo de absorber los golpes, sino de utilizarlos para crear ventajas competitivas. A lo largo de una década, las empresas pueden esperar pérdidas del 42 por ciento de las ganancias de un año a causa de disrupciones .
En octubre de 2020, McKinsey evaluó a 1.500 empresas de acuerdo con la “puntuación Z”, que mide la probabilidad de una bancarrota. A mayor puntuación, más fuerte la posición financiera de la empresa. La investigación encontró que el 20 por ciento de las empresas que estaban arriba (las “resilientes emergentes”) y que habían mejorado sus puntaciones Z durante la actual recesión, habían aumentado sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, en 5 por ciento; las otras habían perdido un 19 por ciento . Tal y como muestra la evidencia, las resilientes emergentes se están alejando.
Esto implica que hay un premio a la resiliencia después de la recuperación. Las personas que más rinden no se van a quedar de brazos cruzados; en lugar de eso, tal como ha ocurrido en recesiones anteriores, van a buscar formas de aumentar sus fortalezas; por ejemplo, a través de fusiones y adquisiciones. Es por eso que esperamos ver un ajuste importante de carteras, a medida que las empresas que tienen un balance financiero saludable busquen oportunidades en un contexto de activos rebajados y valoraciones más bajas. De hecho, eso ya puede estar sucediendo: los acuerdos empezaron a repuntar a mediados de año.
Un segundo factor que inclina las posibilidades en favor de la reestructuración de las carteras es la disponibilidad de capital privado. Las compañías con un propósito especial de compra (SPAC, por sus siglas en inglés), que se fusionan con otra empresa para salir a bolsa, están viviendo un momento de esplendor desde el 2020, tal y como señaló McKinsey recientemente . Durante agosto de 2020 fueron responsables de 81 de las 111 ofertas públicas iniciales de Estados Unidos.
Mucho más importante es el capital privado (PE). A nivel global, las compañías de capital de inversión están sentadas sobre casi 1,5 billones de dólares USD “polvo seco”: capital no asignado que está disponible para ser invertido. La crisis dela Covid-19 ha causado algunos estragos, con una caída del 12 por ciento en el valor global de las transacciones, en comparación con los primeros tres trimestres del 2019, y una disminución de un 30 por ciento en el número de transacciones .
Por otro lado, la HTMLcaptación de fondos a nivel global se ha mantenido fuerte —348,5 miles de millones de dólares USD a lo largo de septiembre del 2020, a la par con los cinco años anteriores— y las transacciones en Asia han llegado a duplicarse. La industria del capital de inversión tiene la reputación de nadar contra corriente y hacer transacciones en épocas difíciles. Y la historia está de su lado: los retornos sobre las inversiones de capital hechas durante recesiones globales tienden a ser mayores que los de las realizadas en buenos tiempos. Si miramos el conjunto, no creemos que la industria del capital de inversión vaya a quedarse con su polvo seco por mucho más tiempo; sencillamente va a haber muchas oportunidades nuevas de inversión.
Verde, con un toque de marrón, es el color de la recuperación
En todo el mundo se reconocen cada vez más los costes derivados de la contaminación, y los beneficios de la sostenibilidad ambiental. China, algunos de los países del Golfo Pérsico e India están invirtiendo en energía limpia a una escala que habría parecido improbable hace incluso una década. Europa, incluyendo al Reino Unido, está unida en la misión de abordar el cambio climático. Estados Unidos está haciendo una transición para alejarse del carbón y está innovando en una amplia gama de tecnologías limpias, como baterías, nuevos métodos de captura de carbono y vehículos eléctricos.
Durante la crisis financiera del 2008-2009, los gobiernos lanzaron importantes programas de estímulo, pero pocos de éstos incorporaban acciones relacionadas con el clima o ambientales. Esta vez es distinto. Muchos países (aunque de ningún modo todos) están usando sus planes de recuperación para impulsar y priorizar políticas ambientales ya existentes:
- La Unión Europea planea dedicar cerca del 30 por ciento de su plan de 880 miles de millones de dólares USD para combatir la crisis de la Covid-19 a medidas relacionadas con el cambio climático, entre ellas la expedición de al menos 240 miles de millones de dólares USD en “bonos verdes”.
- En septiembre de 2020, China se comprometió a reducir a cero sus emisiones netas de carbono para el año 2060
- Japón se ha comprometido a ser neutral en carbono para el año 2050.
- El Green New Deal de Corea del Sur, que forma parte de su plan de recuperación económico, invierte en infraestructura y tecnología más limpias, con la meta de alcanzar cero emisiones netas para el año 2050
- Mientras realizaba su campaña, el recién investido presidente de los Estados Unidos Joe Biden se comprometió a invertir 2 billones de dlares USD en energía limpia relacionada con el transporte, la energía y la construcción.
- Canadá está vinculando la recuperación a metas relacionadas con el clima.
- Nigeria planea eliminar gradualmente los subsidios a los combustibles fósiles e instalar sistemas de energía solar para cerca de 25 millones de personas.
- Colombia está sembrando 180 millones de árboles.
El imperativo para las empresas es claro en dos frentes. Primero, las empresas deben responder a las preocupaciones de los inversionistas sobre la sostenibilidad. Es posible, aunque es una especulación, que la crisis de la Covid-19 presagie lo que puede ser una crisis climática: sistémica, de rápido avance, de amplio cubrimiento y global. Hay razones, entonces, para que las empresas tomen medidas para limitar sus riesgos climáticos; por ejemplo, haciendo que sus inversiones de capital sean más resilientes al clima o diversificando sus cadenas de suministro.
De forma más significativa, las oportunidades de crecimiento que presenta una economía verde pueden ser sustanciales. BlackRock, una compañía mundial de inversión con cerca de 7 billones de dólares USD en activos bajo su control, comentó en su 2021 Global Outlook que, “contrario al consenso anterior”, se estima que el cambio a la sostenibilidad “ayudará a ampliar los retornos” y que “el cambio tectónico hacia la inversión sostenible se está acelerando” . Las oportunidades de crecimiento verde abundan en varios sectores tales como el de la energía, la movilidad y la agricultura. Así como las empresas de la economía digital impulsaron los retornos del mercado de valores en las últimas dos décadas, las empresas de tecnología verde pueden desempeñar ese mismo papel en las décadas por venir.
